從無限特價到討價還價

1999.11.01 by
數位時代
從無限特價到討價還價
了解電子商務,必須先了解世界與台灣共同出現的各種經營模式;了解了模式,你才能發現最有機會的成功方程式。 電子商務不只是「架網站賣東西」,「...

了解電子商務,必須先了解世界與台灣共同出現的各種經營模式;了解了模式,你才能發現最有機會的成功方程式。
電子商務不只是「架網站賣東西」,「架網站只完成了電子商務的1%,是最容易的事,」台灣資迅人副總經理薛曉嵐如是說。
看似「一鍵之間」可完成的交易行為,背後有著相當複雜的思考與流程:賣什麼?賣給誰?
用什麼方式?產品如何送到消費者手中?多快可以送到?怎麼確保收得到錢?更重要的是,怎麼樣才賺得到錢?
談到電子商務,通常因交易對象的主動權分為四種主要模式:企業對個人(BtoC, Business to Consumer)、個人對個人(CtoC, Customer to Customer)以及個人對企業(CtoB, Customer to Business)、企業對企業(BtoB,Business to Business)。

**模式1 B to C(Business to Consumer):

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企業直接將商品或服務推上網路,並提供充足資訊與便利的界介面吸引消費者選購,是網路上最常見的銷售模式
企業對個人(Business to Consumer)的電子商務,就是企業透過網路銷售產品或服務給個人消費者。
靠網路直銷起家的戴爾電腦、賣書起家的Amazon.com,甚至賣金融產品的E*Trade,已經是這個領域家喻戶曉的名字。 戴爾在網路上賣電腦是BtoC的經典。他們創造了BTO(Bulid to Order)——接單後生產的模式,一反過去預測生產數量,而是在網路接單後才向供應商定零件,降低管理庫存和資金積壓的風險。同時利用網路直銷電腦,消費者可以用最低的價格得到他們所想要的產品,戴爾一天的銷售金額可達1400萬美金。
美國消費者今年預估花費120億美金在線上購物,其中最大宗的三大品項為:旅遊、個人電腦硬體、書籍。
根據華爾街日報報導,在美國,線上零售業(on-line retailer)已帶動一九九九年的網路風潮。純粹的網路零售商(pure internet players),在今年積極投注資金,迅速擴張,這多半得感謝資本市場的大力支持,讓凡是有電子商務計畫的公司都「雨露均霑」。

**Wal-Mart、Sears、LVMH以及豐田汽車都將加入

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另一股更大的力量來自產品製造商和傳統零售通路業者。他們不再只是把產品型錄及年度報表放上網路,而是投注數以百萬計的美金,準備展開Internet事業,以確保那些「.com」小公司不會偷走他們的生意。這一批的新加入者都是巨人——世界最大零售業者Wal-Mart、連鎖百貨之王Sears、以LV皮件、莫椰香登香檳、軒尼詩白蘭地和CD化妝品著稱的最大精品集團LVMH以及豐田汽車。
例如,豐田率先發展出「五日概念車」,消費者在網站上可以直接訂購他所想要的款式,透過同步的供應鍊系統,製造廠在五天內就能組裝完成出貨。這種直銷模式估計能使汽車價格削減30%。
在台灣,IBM在網路直銷Aptiva系列電腦,一個月銷售700部,已開始引起T-Zone等零售商的反彈。
相較美國的生機盎然,台灣線上購物「網路零售業」卻似乎一直「積弱不振」。最近積極於開發電子商務市場的蕃薯藤執行長陳正然分析,台灣網路購物有著東方社會的典型難題:24小時的商店隨處可見、住商混合——從家裡到商店的交通成本很低,使得新型態的網路商務無法發揮便利優勢。
「但也不盡然台灣不能做,」陳正然說,找到台灣可切入的策略模式仍然有可為。
陳正然認為,以蕃薯藤經驗來看,商品「品牌」是主要優勢。因為網友關心售後服務,品牌就是主要的信任基礎。方便性也有可為,如中秋節在沒有折扣情況下,十天內賣500多盒義美月餅,賣得比郵購好。

**價格不重要,服務品質與交貨時間影響大

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「有對的Model,環境就是成熟的,」陳正然強調,好的企業模式(business Model),看重的是創意和執行實踐的能力。
有人問電子商務經營典範之神——亞馬遜書店總裁貝佐斯,在網路上賺錢的祕訣,他的回答是:「找到對客戶的價值主張(a value proposition to the customer)。」他認為,任何網路經營者都必須在網路上尋找一種對消費者有益的價值定位。
根據美國BizRate.com統計,網路購物者願意重複到同一個網站購買,最看重的因素不是價格,而是客戶服務的品質以及準時交貨。網友雖然期待在網路上有更低價格的產品或服務,但是他們仍然希望網站能提供比實體商店更好的品質。
SEEDNet總經理程嘉君認為,台灣的購物網站經常忽略「客戶服務」的機制,「如果我今天收了單要賣一台數據機,我把單子下給數據機廠商,幾天後客戶打電話來說他沒收到,你怎麼辦?知不知道廠商出貨了沒?知不知道他真的收到了沒?你知不知道到底是不是這個人買的?」程嘉君解釋,接單很容易,但是交易從開始到完成,要靠非常完整的機制和流程,這是台灣的電子商務網站亟待建立的「基礎建設」。

**模式2 C to B(consumer to Business):

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電子商務是最有趣的商業行為之一,將商品的主導權和先發權,由廠商身上,交還給了消費者。
CtoB(consumer to Business)模式更具革命性,它將商品的主導權和先發權,由過去的廠商身上,交還給了消費者。消費者先因著議題或需要形成社群,透過社群的集體議價或開發社群需求,尋找電子商務的商機。而這個網站的經營者,也就是社群的發起或經營者。
例如美國針對初為人父母的社群parentsplace.com,就有幫助初為人父母的資訊,以及討論區,讓上網者能分享經驗,蒐集相關資訊,而parentsplace.com在累積了忠誠度和「臨界數量(crital mass)」的會員後,便可利用會員的人潮吸引廣告主、同時邀集廠商提供相關商品,創造商品交易收入。
CtoB的模式,強調用「匯聚需求(demand aggregator)」,取代傳統「匯聚供應商」的購物中心形態,被視為是一種接近完美的交易型式,但在台灣,即使消費者意識逐漸漲昇,商機處處的CtoB模式卻仍待開墾。在各大入門網站、校園BBS版,都各有龐大卻零散的「社群」,也有專門以社群為目標的網站,如首創網路同學會的Cityfamily,以及南部最大社群網站Keynet。但是社群組織的議題與方向,和「商品交易」並未產生連結,沒有充分開發社群的商機和可能性。因此,擁有社群的網站仍以「火車站旁擺攤」的模式,賣人潮給廣告主,或是讓商家設「橫幅廣告」(banner)賣產品,並沒有開展CtoB的真正力量。

**幫助顧客辨認能滿足他們需求的廠商

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比較成熟的CtoB模式,是由商家主動組織並維繫有利於銷售的社群,提供方便銷售的機制,與集體議價的功能,將社群轉化為忠誠度高的客戶群。社群組織者的主要任務,不是幫助廠商尋找銷售目標,而是幫助顧客辨認能滿足他們需求的廠商。

**模式3 C to C(consumer to consumer):

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網站經營者不負責物流,而是協助市場資訊的匯集,以及建立信用評等制度。買賣兩方消費者看對眼,自行商量交貨及付款方式
美國eBay是CtoC(consumer to consumer)模式的典型,交易的雙方都是消費者,網站經營者提供的是「交易的大會堂」——系統機制,扮演的角色是「市場促進者」。整座eBay就像是把實體世界的跳蚤市場搬到網路上來(平均每日有70萬種商品),網站不負責物流,而是協助匯集資訊,以及建立信用評等制度。買賣雙方看對眼,自行商量交貨及付款方式。
美國最新流行的priceline.com,也是提供一個方便有效率的「交換機制」,讓想要訂機票和旅館消費者自行出價,由廠商提供可符合價格的「庫存票」,一方面滿足消費者需求,另一方面也讓廠商有機會減輕未利用率、降低庫存。
台灣也開始實驗CtoC的模式。傲客網是由台大「多媒體產業研究中心」組織的一個非營利性的實驗網站,它的概念就是將校園中流行已久的BBS「sale版」,轉移成web-base的網站,就像eBay一樣,但是目前傲客網因為屬於非營利機構,不得申請金流、涉及商業行為。所以傲客網還沒有金流機制。

**在校園BBS中,CtoC模式行之有年

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負責傲客網的台大助教高儷玲說,CtoC比CtoB更有機會。要作好CtoB的條件,最重要是C要多,才會有好處,一開始就做CtoB會很辛苦。而在校園中BBS建立的CtoC模式行之有年,轉移到網站上的啟動摩擦力也最小。
傲客網和BBS主要的不同,是網站提供了簡易的搜尋以及統一的格式。網友可以在競標的過程中,清楚知道物品是否出價或被買走。網站提供較透明的資訊,讓買賣雙方可以「多對多」,完成最適合的交易。
業者認為,CtoC在台灣大有可為,但困難在於人與人的信任。如何建立信任機制是一大考驗。

**模式4 B to B(Business to Business):

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企業間的電子商務可以讓整個「供應鏈」與「配銷鏈」管理進一步自動化,透過Internet,節省成本,增加效率
BtoB(Business to Business),顧名思義,就是企業對企業的電子商務。企業與企業之間的交易與資訊流動,過去受限於地理與空間的限制,必須靠人的移動或傳真才能處理,但是在數位時代,Internet可以處理一切,而且更快更便宜。
舉例來說,消費者訂一部轎車,從訂單出去到交貨完成,這中間牽涉到許多「資訊」,往來於汽車廠和上游零組件、下游經銷商等不同企業體之間。
企業間電子商務的最主要目的,就是讓整個「供應鏈」與「配銷鏈」管理的自動化,透過Internet,節省成本,增加效率,甚至開發新的市場可能性。
透過Internet節省成本增加效率,是現階段電子商務比較容易達到的實質成效。台灣英特爾總經理陳朝益指出,因為企業與企業間交易的對象固定,產品也可預期,企業透過網際網路下單或採購,交易雙方較容易有信任基礎。

**不進入電子商務,就失去大廠訂單

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這種壓力,正透過全球運籌體系(global Logistics)快速擠壓台灣。陳朝益指出,台灣企業,特別是電子資訊業,大部分是外銷導向,國外客戶為了強化競爭力,要求上下游代工廠商導入電子商務,如果沒有配合調整的能力,就失去接大廠生意的條件,這是企業要面對的直接壓力。
「誰晚一點,誰就喪失機會,所以不管你懂不懂,每個人都在談EC,都在實施EC,」神達電腦副總經理林清正強調。
例如今年七月,康柏就和其台灣16家資訊供應商,建構所謂的「e商網」,成立電子化供應鏈體系。
「這是競爭力的加強,你不做,韓國和新加坡都會做,」康柏副總經理賴昭暉明白指出,康柏是台灣最大的採購廠商,去年在台灣採購70億美金,約2000億新台幣。康柏希望把台灣廠商當成策略性的夥伴,「過去是台灣廠商把東西作好,我們拿卡車去載,現在,我們希望台灣廠商能從研發就開始涉入,一直到運籌管理、物流配送,都能加入。」

**傳統企業最好漸進式地導入電子商務

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電子商務讓康柏的期望變得可能且必要。IBM電子商務處經理吳家寧表示,在電子商務的環境下,企業會走向虛擬企業、國際分工,「康柏沒有工廠,康柏就代表著華宇、英業達、三光、英特爾的組合,康柏的專長是品牌,英業達的專長就是和康柏的關係,以及筆記型電腦的系統、設計、生產品管,」吳家寧強調,未來企業要專注於自己的長處,找到經營焦點。
要做好BtoB電子商務,必須改變組織、也必須大力投資,嚴格挑戰台灣產業的決心與毅力。
「企業本身要先電腦化、網路化,才能電子商務化,」威京集團轉投資的中科全球電子商務執行副總經理周宏明指出,導入電子商務的第一步,應該先從檢視企業內部的體質開始。台灣許多中小企業連企業內的電腦化都尚未完成,更不要提跨企業的電子商務或資訊交換。
「台灣有些中小企業,連MIS主管都沒有,光華商場買幾台電腦湊一湊就已經是大投資了,」康柏賴朝暉指出,目前台灣屬於二級的中小企業零件廠,還沒有具備電子商務化的條件。
「大部分人認為BtoB只是把交易部分電子化,但一開始做,才知道所有運作都得上線,」幫企業建置網路的英特連總經理林伯伋指出,對傳統企業來說,漸進式地導入電子商務,是比較可行的方式。
震旦通訊兩年前成立時,就已經看到電子商務的趨勢,但是他們花了一年多的時間,建置內部的系統和流程。今年才導入「全流程的電子商務系統」。「不要先去看外面,要看自己的體質、骨架要強,」震旦通訊總經理徐斌強調,企業內部各部門是否能透過ERP系統,交換、整合資訊,才能進一步談到與其他企業系統的整合與聯繫。

**趁機轉化程核心競爭力,才是成功關鍵

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「供應鏈管理最困難的地方,不在於誰的軟體或系統好或強,而在於企業網路之間是否已經建立流程互通的基礎。」遠擎管理顧問公司董事長萬以寧指出,即使在同一個公司和集團內,不同部門都會有各自的系統,難以整合,更何況是不同的公司。例如,零組件的前置時間,若是供應商沒有正確輸入或不清楚,就很難再談進一步的整合。
神達電腦副總經理林清正指出,現在企業在壓力之下,必須全面引入電子商務,但是實施之後效益如何評估,還不清楚。如何讓組織裡的人能夠應用這個機制,轉化成核心競爭力,才是成功的關鍵。
林清正認為,在台灣,銀行本身的能力還未配合產業的需求而提升,使得商務電子化流程效率無法提升。例如,客戶的錢已經匯進銀行,同時又在網路下另一批貨的訂單,但是銀行的信用額度還未調整過來,這時候網路系統就會暫停讓客戶下單,並沒有發揮網路的最佳效率。
業界共同指出,台灣缺乏真正懂電子商務的人才和實務經驗,將會是目前各家廠商普遍面臨的瓶頸。
美國政府在一九九七年七月由柯林頓總統署名,發佈「國際電子商務架構」的白皮書,就聲明由白宮主導、推動稅制、付款機制、智慧財產權、線上商標、隱私權等重要關卡的立法與規範。如何打通企業導入電子商務的各個「奇經八脈」,除了企業個體的努力外,恐怕也需要政府帶著更新的眼光介入。

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