Q：你那時候怎麼會進入網際網路這個世界，有什麼特別的因緣嗎？
A：主要的因緣還是在通訊。以前在美國UCLA讀書，老實講，我覺得印象最深刻的是圖書館，老師有多厲害其實我倒不覺得，美國老師也有人很混的，但是他們的圖書館系統，方便得實在讓人不得不佩服他們投入的工夫。其中有一個很重要的功能，是它可以讓你透過Telnet（遠端登錄系統）在家裡查，所以我回到台灣以後，還常會去查學校的資料。但是你查了以後，就必須把書的資料記起來或印下來，寫信或傳真請美國朋友幫你印書的內容，再寄回來。
到了九三年夏天，我的partner蕭景燈回來（以前我們住在一起），看我還在電腦上用Telnet，就說：「你怎麼這麼沒效率？現在有個新東西叫Gopher。」其實，在那之前台灣也有人在玩Gopher，Gopher可以看到文字模式，它和現在World Wide Web有點像，只是它只能看純文字而已，但全文可以看到，可以下載，還可以印，那時就覺得真方便。
到十一月的時候，蕭仔（蕭景燈）又跟我說，可以看到圖了，我們下意識地覺得這個媒體好厲害，就開始去接觸。
我過去對台灣的媒體監督滿有興趣，這其實是來自對民主化過程的一種不同思考。我覺得到九○年以後，台灣進步的最關鍵因素應該是媒體，因為媒體是一個經常性的監督機制，民主政治能做的制度改革已經到了一個程度，接下來大家要不要照這個規則來玩，那需要整個價值觀和生活方式的改變，要透過日常生活的教育，媒體在裡面扮演一個很關鍵的角色。
其實，這跟我在九○年初做過的一個媒體監督的研究有關係，也跟我長期關注社會運動有關，因為過去的社會運動團體和現在不一樣，社會運動的議題和人，在媒體裡面基本上都是被忽略的，今天講教育，現在有人會去訪問人本基金會，以前是遊行幾萬人走完後，媒體將任何人都訪問了，就是沒有去訪問遊行的人，這個都可以調錄影帶出來看。
過去我們所關心的東西，在媒體裡面大量被忽視，我覺得那是一個很可惜的事情，因為社會運動所關注的是新的理念或理想的提出，那對社會其實是一個很不錯的教育和衝擊，過去都被傳統媒體忽略掉了，談到的可能都是衝突的部分，可能是遊行或運動這個手段，而不是那些人為什麼會用這個手段去評論事情。
所以那時候接觸到Internet的第一個想法就是，網路是窮人的原子彈，一部伺服器就可以讓你暢所欲言。最早我們是這樣想的，所以就開始和我partner蕭仔（蕭景燈）做相關的研究。
到九四年的下半年後比較清楚，覺得網路以後應該是通訊及新社會大轉變的起頭，有點像當年瓦特發明蒸汽機一樣，看到的是一個很簡單的科學研究發現，但後面引發的改變很大。
我們在九四年底正式提出「蕃薯藤」這個概念，是因為「網路」外國人都稱它Web，網路的資料搜尋叫做Spider，蜘蛛和蜘蛛網在東方文化有負面價值，蜘蛛在西遊記裡都是壞蛋。我們想要用本土的名字去形容它，腦中一閃就是「蕃薯藤」，第一個原因是，它對在台灣成長的人很親切，蕃薯即使在很貧瘠的環境也可以生長，和網路一樣，網路不需要很皇家級的配備才能運作，只要你有一條電話線連通就可以。蕃薯藤它本身會蔓生，它會長出很多新的小蕃薯來，跟網路很像，網路連出去後會長出新的個體，而且新的可能會比舊的更多更大。
Q：你那時去美國是唸社會學博士班，為什麼沒唸完就回來？
A：我一直都讀社會學，博士班讀到一半，回來主要有兩個原因，一個是台灣社會環境在八○年底，九○年初的時候正好大變，心癢難耐，覺得一定要回來，那時看到Apple II、小教授和小博士，就想應該利用他們來整理台灣的資料。
在台灣唸研究所時，我算是台大社會系第一個論文做本土題材的，其他人都是寫馬克思、韋伯，我是拿社會學理去研究台灣的知識份子、《自由中國》和《文星》，還被嚴重警告，差一點就出事。
那時的挫折是想要了解過去的事實，卻發現找不到資料，所以看到電腦，跟幾個朋友就有一個最直覺的想法，應該建立一個台灣的資料庫，不必多作詮釋，只要把資料搜集來，讓大家有機會用自己的觀點去了解、詮釋它，甚至有衝突都沒有關係。
我八九年從美國休學回來，和幾個朋友成立一個叫無花果的機構，整理搜集台灣的資料。這個無花果的名字，就是吳濁流寫的小說名——《無花果》，其實也是師法吳濁流的意思，台灣人在不同時期都被不同的統治者壓迫，所以他們就跟無花果一樣，沒辦法在有生之年看到開花，但時間到了還是會結出果子來，不會被消滅掉。那時單純地以為沒有問題，沒想到為了這件事被抓，說我們去找史明（旅居日本的台獨運動史學家），其實我們還找了很多其他人，很多人把台灣史料搶救到國外去，保存起來等以後再運回台灣，我們就找很多人說服他們把資料捐出來。
我們後來發現找到資料容易，但過去的資料都沒有數位檔，我們那時便開了一家也叫無花果的打字行，平常接一些外面的打字生意，公餘時間就彙整史料，後來那部電腦被調查局抱走，拿回來後不知道為什麼全都壞了。
Q：所以蕃薯藤剛開始的發展動機其實很單純，是奠基在資料的搜集？
A：對，一開始看到網路媒體，只知道它會是下一世代的媒體，最早的想法是透過網路來做原先在做的事情，可能會更快更方便，不用一個集中化的中心，成本更低，更有效，也更容易做到。
Q：從九四年到去年商業化之前，蕃薯藤都是一個非商業性的組織？
A：九五年底我們提出TeleCommunication（通訊）的概念，其實一部連在網路上的電腦不應該叫PC，應該叫TC，像送e-mail、和人家聊天、討論版，或抓取很多資訊，其實都是通訊的需求。到了九七年，就覺得講TC也不太對，因為TC可能不是一部連在網路上的電腦，太大、太不方便，以後可能有新的裝置。
在非營利的架構底下，我們把台灣文史資料盡量建到網站上，並說服公益團體，也把他們的東西放到網站上，這是有關內容的部分。另一部分是九五年後，我們成立開拓基金會，討論通訊相關法規的修訂；第三個部分才是大家最熟悉的搜尋引擎。
Q：參與運動的人都有一個過去的故事，為什麼你唸書時會去關心弱勢團體？
A：這可能跟從小個性有關係，我高中大學時有一陣子在教會出入，後來又去唸社會學，這是最主要的原因，社會學裡有一個很重要的支流，就是馬克思主義，它其實有很強烈的人文關懷，社會學的訓練會讓你對社會周遭的事情，採取介入關懷的態度。就好像宗教裡始終有出世與入世兩派，我是傾向入世的那種人。
Q：去年蕃薯藤作商業化的轉型，你自己怎麼調適應對這樣的轉變？這樣的經營模式會不會對你產生某種程度的衝擊？
A：其實這是很自然的過程，初期我們並沒有想到商業經營。我覺得最有趣的是可以參與一個劇變的開始，有點像當年許多社會學大師在工業時代初期，覺得參與這麼大的一個時代運動這件事本身，就感到很滿足。
到了九七年底，就開始思考還需不需用一個資源有限的公益團體來苦撐，大部分人都在做義工，不計較到底有沒有薪水。對蕃薯藤來說，我們比較有興趣的不是一個business，而是一個參與industry的變化，我記得前後大概花了半年的時間討論要不要商業化，到九八年三月才達成共識；作為台灣產業轉型的重要團隊之一，勢必要引進新的資源，包括資金和人力。
我們現在的董事長——中研院院士孔先生（孔祥重）也是在這個背景下邀請來的，本來是不相識的，我們那時認為蕃薯藤有機會變成一個世界級的團隊，需要一個世界級的leader。那時候不知道是不是向天借膽，就發了e-mail，說我們準備要轉成公司經營，需要幫忙，他竟然沒有回絕，他回e-mail說：「What can I help？」我又回了e-mail說：「我們缺一個董事長。」結果他還是沒有說No。
事實上孔先生也看到台灣的產業發展一定要軟硬通吃，因為前有強敵，後有追兵，靠硬體做到一個程度，後來只是在產製流程裡，賺管理效率的價差，毛利很小，那種生意做不長，參與蕃薯藤其實也就參與了台灣的軟體產業和網路產業，可以對台灣有貢獻，他也很快地就加入了我們的團隊。
我覺得現在工作的節奏比較不一樣，商業的節奏要很穩定，我都喜歡用職業運動來比喻。蕃薯藤以前充其量只是一個運動的愛好者，現在像是職業運動裡的一支隊伍，比賽是比賽，訓練是訓練，隨時都要有它的節奏，不比賽時就得做重量訓練。國外很多的職業團隊看起來都是這樣，最後是要把節奏、style調出來，沒有說光打快攻或光打系統戰的那一種球隊一定會成功。
Q：蕃薯藤商業化後，身為執行長，你如何去面對股東對營利上的要求和壓力？
A：其實只有一點不同，就是從公益法人變成商業法人；心態上的調整，反而是對我和同仁一個較大的落差，調整的方式就是不斷地學。以前學習和工作是生命中兩個不同的階段，要學習完才能工作，而工作後就沒有學習的機會，但我想以後網路資訊時代的特性，就是學習和工作會變成同一件事情，網路時代變化快速，用過去的理解方式會有落差，而且不斷會有新的東西。現在大型世界級公司都有所調整，像IBM、HP和任天堂，每一年研發和教育費用都比台灣國科會預算多，都超過一億美金，讓員工伴隨公司也有自我成長。資訊網路時代最珍貴的資產是員工，每個人都要學，不因為你是公司高階主管，就有資格去教其他同仁，我覺得這是網路時代工作典範的改變，延伸到企業組織架構的改變。
Q：在這一次的大地震，蕃薯藤是反應最快的網站之一，當初你們怎麼樣應對突來的事件？
A：我們的網站是最早動起來的，主要原因在於我們是做公益出身，很自然地就想到網路在這個事件裡，可發生很大的效用，另外是我們的社會責任，怎麼樣透過網站以線上募款等方式去幫助災區的人。第一個是把各種資訊趕快建上站來，第二個做社會心理重建等專業內容，我們甚至透過我們長期和學界的關係，編手冊和教材，這部分是傳統蕃薯藤的專長。我們也和世界衛生組織、日本神戶及美國加州方面聯繫上，把他們的地震手冊轉成中文，放在網站上給大家參考。另外是一開始便做英文版，希望讓國外的人知道，因為看來這個災害的規模會超過台灣獨自能夠承擔的，重建過程需要很多國外的幫助。
Q：外界認為商業化後的蕃薯藤步調比較慢，學術性與道德性也比較強，面對消費者不再具有優勢，你對這樣的觀察有什麼看法？
A：我覺得有些是價值上或判斷上的差異，比如說，蕃薯藤的節奏比較慢，我們反倒覺得是比較審慎，網路像是跑馬拉松，不是跑800公尺，我們一直在抓自己的配速。另一個判斷上的差異是，決戰點到底在那裡，我們認為現在其實言之過早，因為世界級、美國的主要成員都還沒進來，現在充其量也不過在打乙組的決賽，乙組決賽前兩名才可以升到甲組。我們希望自己是一個長期經營的團隊，目的不是上市或賣掉變現。
網路和其他傳統行業很像的是，要在最短時間內建立品牌地位。我們認為網路作為一個公共媒體，成熟後必須承擔社會責任，即使會因此失去50%的流量，我們還是決定這麼做。換另外一個角度來看，蕃薯藤在所有的入口網站裡面，研發能力可能是最強的，會讓我們在判斷上有空間，不急在一時。
就客觀的流量和業務量來看，好像也支持這樣的看法。如果不灌水的話，我相信我們的流量和網路廣告量還是第一，從去年十一月商業化後到今年六月，每個月廣告量都成長30%，現在都在賣明年夏天的廣告了。去年AC Nielson（收視閱聽率調查公司）的調查顯示，有57%的人最常使用蕃薯藤。
Q：蕃薯藤接下來的營運計畫是什麼？
A：未來兩三年還會是4C的概念，內容（Content）、通訊（Communication）、社群（Community）和電子商務（e-Commerce）。其實我們在去年轉型時，提出的不止四個C，還有一個不敢講的「大中華」（Chinese），因為蕃薯藤當時還是以台灣為主的網站，希望在今年底開始經營華人的大區域。網路沒有國界，要在網路裡生存，一定要有打亞運、奧運的準備，全國冠軍又怎樣？全國紀錄可不能比奧運入選標準還要低，那就沒得玩了。
Q：在蕃薯藤裡面，你怎麼樣讓人才匯聚並協力合作？
A：其實一個好的人才在挑公司時，在乎的是公司的品牌和名聲，特別是那些有工作經驗的人，我覺得正派經營是很關鍵的。第二個是公司制度和組織架構，再來是提供學習成長的機會，像我們的產品經理就有個讀書會，也鼓勵公司員工一起參加。網路變化太快，又很競爭，每個人的工作狀況都很滿載，假定沒有好的學習機制，員工很容易burn out。
Q：由於網路公司短期內都難有獲利的規劃，因此很多人都把上市當作台灣網際網路公司成功的指標，你的看法如何？
A：我們的布局是希望蕃薯藤成為產業轉型的重要團隊之一，我們如果想上市，是想募集資金，落實我們的business model，及更順利地推展業務，我們的想法是在明年下半年上市，不一定在NASDAQ上市，如果台灣有機會，我們還是希望留在台灣。現在看來機會愈來愈小，台灣的管理單位如果沒有意識到新的網路時代已經來臨，還是用製造業時代的老眼光去看，台灣公司最終只好等著被買。國界對這個行業沒有保護，隨時要面對第一流的競爭，台灣整個資金和人才的媒合做得這麼差，要怎麼和人家打？這不只是幾個business，這是一個新的industry！
Q：蕃薯藤的中國策略是什麼？
A：我們對中國的判斷，從來沒有樂觀與悲觀。我們的想法是：第一，要找當地的人合作。第二，我們要自己先去了解那個地方。我覺得大陸整個市場成熟時間會比較晚，不止在網路這一塊，主要是其他基礎建設的問題，例如金融和通訊。另外，有些在其他市場優先的東西，要擺到後面去，比如說內容，大陸你一下子去碰內容，可能會最快收起來，內容目前在大陸是管理比較嚴格，也比較保守的。
如果要整合亞太華人地區，那一定是台灣和大陸，台灣和大陸若能撇開政治的衝突，把雙方的know-how加在一起，可以把整合的時程壓到最短。
