2000億美金的團隊|數位時代 BusinessNext

未來的競爭，是人才的競爭，一個好點子或獨到的商業模式，就可能帶來全新革命。策略學者漢默（Gary Hamel）形容，在矽谷的許多車庫裡，年輕人將創意形塑成子彈，上頭寫著現有企業名字，「你不知道何時、從那裡射出這顆子彈，將你的公司終結掉。」
這正是思科所面臨的環境。在思科所處的資料傳輸和語音傳輸市場，新技術不斷出現，大部份做得好的都是小公司，而且是新公司。「最強的都是這些小公司，只要抓住一個機會，就有可能變大，」熟悉網路傳輸技術的Gric董事長陳宏指出。

**網頁搜尋優質人才

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思科這兩年買進的21家公司，大多數才成立兩到四年。錢伯斯5年前接任執行長時，這些公司還不存在。為了取得人才，思科在所不惜。八月份思科花費79億美金巨資，買下專長光纖技術的Cerent，而Cerent今年的營收預估只有1000萬美金。「買公司就是在買人才，」錢伯斯直接點明。
一九九六年，思科以2.2億美金買下Granite System，當時它還沒有產品。這家公司是昇陽電腦創辦人之一的貝多山（Andy Bechtolsheim）離職所創辦，開發在高速乙太網路上跑的電腦晶片，這個40人團隊被公認是業界最強的一群。
思科不怕花錢，但務必找進優秀人才。思科的人力資源部門在網站上設網頁，讓應徵者直接在網頁上頭填寫履歷，完成後按一下就自動傳回，非常體貼。為了避免有人在上班時間填寫，被原公司主管發現，思科還特別設計了一點就可變換到另一個正常普通的網頁，免得尷尬。

**技術好手的寬廣空間

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好的人才持續流入，形成一個正向循環，再吸收其他好手加入。思科員工大多是從其他大公司過來，像IBM、迪吉多、國家半導體、英特爾、蘋果電腦、昇陽電腦和北方電訊等，多數都有豐富的產業經驗或創業經驗。
錢伯斯和執行副總裁戴臣都待過IBM和王安電腦，技術長艾斯翠自己創辦過3家公司，生產及後勤支援副總裁瑞菲德從德州儀器和迪吉多電腦出身，科技和發展工程副總裁陳卡森曾待過國家半導體，也曾自行創業。
研究思科成功因素的暢銷書《網路獲利》（Net Profit）作者柯恩（Peter Cohan）觀察，思科的團隊大都從擅長技術的公司出來，對於偏重技術而導致的挫敗，體認很深，使得他們「不再只重視技術，並且願意從失敗中學習。」而思科以提供資源和充分授權，讓人才有寬廣的工作空間。

**用目標來激勵員工

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思科對於購併進來的公司，儘量保持他們的自主性，等於還在經營自己的公司，同時又能得到思科支援，讓這些人才願意留下。思科今年買進由華人李廣益創辦的Transmedia公司前，只問兩個問題：你們的行銷策略是什麼？技術要怎麼運用？了解之後，馬上表示「我們去幫忙找合作夥伴。」
而思科在各國分公司的福利制度，由各國負責人自行決定，並非由總部統一規範，目的就是要增加彈性，並充分授權當地主管。「台灣的員工該怎麼訂福利制度，Larry（孫永祥，台灣思科總經理）絕對比我清楚，不該由我來替他做決定，」戴臣強調。
思科是典型結果導向的公司，用目標來要求員工，而不是用管理。每年會定一個基礎目標，以亞洲地區為例，通常是比前一年成長一倍。另外，再訂一個延伸目標，通常是基礎目標再加20～25%。達到基礎目標的獎金並不高，但是達到延伸目標後，獎金就增加很多，以此激勵員工。
思科網站提供的「思科連線上網」（Cisco Connection Online, CCO）功能，讓客戶查詢最新產品價格、自行定義規格組裝產品並測試、以及線上下單，這套做法並非公司高層主導，而是部門主管自行提出，再由公司出面買進相關技術。
在購併的案子上，只要相關部門主管決定了就開始進行，沒有冗長決策過程。以思科最新買進的Cocom公司為例，從決定到完成購併只花4個月。參與並執行這項購併案的陳卡森，在這段時間經常到哥本哈根的Cocom總部，和對方的管理人員及員工溝通，「確定兩邊的文化和願景相合，就決定進行，」剛從哥本哈根回來，一夜沒睡的陳卡森說明。
進思科9年，陳卡森參與過3個購併案，「每一次都是新的經驗，」雖然眼睛佈著血絲，他仍然很興奮。他強調，網路產業變化太快，思科的產品週期都不超過18個月，購併案看的不只是資金回收（return on investment），更重要的是投入的人力和時間回收（return on resource investment）。

**在思科找到舞台

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擘劃全公司技術藍圖的技術長艾斯翠，就為了能擴大視野，以做出正確決定，而積極吸收不同領域經營心得。艾斯翠目前同時是聯邦快遞、昇陽電腦和迪士尼3家公司董事。
她解釋，思科走得很快，為避免只看到內部的東西，所以參與其他董事會，取得外界不同觀點。「昇陽讓我了解未來伺服器走向，聯邦快遞讓我看到最新資訊科技應用狀況，迪士尼使我了解未來娛樂業和科技結合的發展可能，」在她的辦公室裡，艾斯翠一一說明。
對已經創業3次的艾斯翠，以及許多思科主管而言，他們早已是千萬或億萬富翁，認真打拚不是為錢，而是自我實現，成就一件偉大的事。他們在思科找到舞台，而這股動力也不斷驅使他們前進。「雇用並放大創業者的生產力，是思科成功的原因，」暢銷書作者柯恩觀察。

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者，如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元，成長整整 5 倍？答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告，而是先從調整組織架構與薪酬制度著手，透過明確分工改善團隊運作，進而建立「全員銷售」文化，這並不是要求每位員工都成為業務員，而是讓團隊理解與認同品牌理念，確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點，都能傳遞一致的訊息與體驗，從而建立顧客對品牌的信任感，甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手，正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單，為何行銷公司反而更難做出成效？

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字，但無限創意行銷並非只從行銷工具出發，而是以顧問式行銷的角色，先理解企業經營問題，再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略，而是根據企業真的需求來提供適合解方」，無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常，企業在面對營收成長瓶頸時，第一個念頭就是做行銷，然而，翁小五從過往的工作與創業經驗中發現，限制企業營收成長的原因有很多，不一定與行銷有關，背後可能還有其他問題，若沒有釐清真正的問題所在，就急著投入廣告或其他行銷資源，很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察，無限創意行銷決定採取反向思考邏輯：先回到企業經營本身，找出造成「成長趨緩」的真正原因，再據此制定策略、優化營運流程，最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上，行銷才不只是「有做」，而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式，在生成式 AI 工具普及後，也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去，行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源；但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本，單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務，差異化將快速縮小。此時真正考驗的，反而是行銷人的理解力和判斷力：能否看懂消費者真正需要什麼？能否找出限制企業營收成長的關鍵環節？而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

AI 拆解營收黑洞，讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中，數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明，無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次：從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點，再進一步延伸至年度營運規劃，讓企業不只知道「過去發生了什麼」，更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先，是檢視行銷活動成效，其中最重要的原則在於，根據行銷目標去解讀數據。舉例來說，如果目標是增加首購顧客，除了檢視素材吸引力與點擊率，還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本；如果目標是擴大營收規模，則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值，是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程，理解每一個節點的數據分別反映什麼問題，再針對問題逐一修正。

至於第三個層次，則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發，結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果，拆解每一季、每個月的業績任務，再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正，據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告，從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說，數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵，文章開頭提到的健身業者，正是此套方法論的最佳印證。當初，翁小五深入診斷後發現，這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平，老闆長期忙於處理日常事務，難以專注在營運規劃；此外，組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等，皆是影響回購率的因素。

因此，無限創意行銷先從組織架構著手，設立專責店長一職，並重新設計薪酬制度，藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後，再透過前期廣告數據與顧客洞察，找出消費者選擇品牌的真正原因，並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時，翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念，確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗，品牌才能逐步累積顧客信任。

最終，這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元，達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論：行銷不是企業成長的起點，而是放大企業優勢的槓桿；企業體質愈健全，這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」，AI 時代，無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大，下一代行銷公司的價值，不只是比誰更懂得運用 AI，而是行銷人的市場理解力與專業判斷力，知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄，或是該如何持續修正，才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此，無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論，將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯，轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時，不是直接要求 AI 給答案，而是先定義目標、限制條件與判斷標準，再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言，AI 時代真正稀缺的，不是工具，而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力，也不在於使用多少 AI，而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how，透過 AI 放大，協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。