2000億美金的團隊

1999.10.01 by
數位時代
2000億美金的團隊
未來的競爭,是人才的競爭,一個好點子或獨到的商業模式,就可能帶來全新革命。策略學者漢默(Gary Hamel)形容,在矽谷的許多車庫裡,年輕...

未來的競爭,是人才的競爭,一個好點子或獨到的商業模式,就可能帶來全新革命。策略學者漢默(Gary Hamel)形容,在矽谷的許多車庫裡,年輕人將創意形塑成子彈,上頭寫著現有企業名字,「你不知道何時、從那裡射出這顆子彈,將你的公司終結掉。」
這正是思科所面臨的環境。在思科所處的資料傳輸和語音傳輸市場,新技術不斷出現,大部份做得好的都是小公司,而且是新公司。「最強的都是這些小公司,只要抓住一個機會,就有可能變大,」熟悉網路傳輸技術的Gric董事長陳宏指出。

**網頁搜尋優質人才

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思科這兩年買進的21家公司,大多數才成立兩到四年。錢伯斯5年前接任執行長時,這些公司還不存在。為了取得人才,思科在所不惜。八月份思科花費79億美金巨資,買下專長光纖技術的Cerent,而Cerent今年的營收預估只有1000萬美金。「買公司就是在買人才,」錢伯斯直接點明。
一九九六年,思科以2.2億美金買下Granite System,當時它還沒有產品。這家公司是昇陽電腦創辦人之一的貝多山(Andy Bechtolsheim)離職所創辦,開發在高速乙太網路上跑的電腦晶片,這個40人團隊被公認是業界最強的一群。
思科不怕花錢,但務必找進優秀人才。思科的人力資源部門在網站上設網頁,讓應徵者直接在網頁上頭填寫履歷,完成後按一下就自動傳回,非常體貼。為了避免有人在上班時間填寫,被原公司主管發現,思科還特別設計了一點就可變換到另一個正常普通的網頁,免得尷尬。

**技術好手的寬廣空間

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好的人才持續流入,形成一個正向循環,再吸收其他好手加入。思科員工大多是從其他大公司過來,像IBM、迪吉多、國家半導體、英特爾、蘋果電腦、昇陽電腦和北方電訊等,多數都有豐富的產業經驗或創業經驗。
錢伯斯和執行副總裁戴臣都待過IBM和王安電腦,技術長艾斯翠自己創辦過3家公司,生產及後勤支援副總裁瑞菲德從德州儀器和迪吉多電腦出身,科技和發展工程副總裁陳卡森曾待過國家半導體,也曾自行創業。
研究思科成功因素的暢銷書《網路獲利》(Net Profit)作者柯恩(Peter Cohan)觀察,思科的團隊大都從擅長技術的公司出來,對於偏重技術而導致的挫敗,體認很深,使得他們「不再只重視技術,並且願意從失敗中學習。」而思科以提供資源和充分授權,讓人才有寬廣的工作空間。

**用目標來激勵員工

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思科對於購併進來的公司,儘量保持他們的自主性,等於還在經營自己的公司,同時又能得到思科支援,讓這些人才願意留下。思科今年買進由華人李廣益創辦的Transmedia公司前,只問兩個問題:你們的行銷策略是什麼?技術要怎麼運用?了解之後,馬上表示「我們去幫忙找合作夥伴。」
而思科在各國分公司的福利制度,由各國負責人自行決定,並非由總部統一規範,目的就是要增加彈性,並充分授權當地主管。「台灣的員工該怎麼訂福利制度,Larry(孫永祥,台灣思科總經理)絕對比我清楚,不該由我來替他做決定,」戴臣強調。
思科是典型結果導向的公司,用目標來要求員工,而不是用管理。每年會定一個基礎目標,以亞洲地區為例,通常是比前一年成長一倍。另外,再訂一個延伸目標,通常是基礎目標再加20~25%。達到基礎目標的獎金並不高,但是達到延伸目標後,獎金就增加很多,以此激勵員工。
思科網站提供的「思科連線上網」(Cisco Connection Online, CCO)功能,讓客戶查詢最新產品價格、自行定義規格組裝產品並測試、以及線上下單,這套做法並非公司高層主導,而是部門主管自行提出,再由公司出面買進相關技術。
在購併的案子上,只要相關部門主管決定了就開始進行,沒有冗長決策過程。以思科最新買進的Cocom公司為例,從決定到完成購併只花4個月。參與並執行這項購併案的陳卡森,在這段時間經常到哥本哈根的Cocom總部,和對方的管理人員及員工溝通,「確定兩邊的文化和願景相合,就決定進行,」剛從哥本哈根回來,一夜沒睡的陳卡森說明。
進思科9年,陳卡森參與過3個購併案,「每一次都是新的經驗,」雖然眼睛佈著血絲,他仍然很興奮。他強調,網路產業變化太快,思科的產品週期都不超過18個月,購併案看的不只是資金回收(return on investment),更重要的是投入的人力和時間回收(return on resource investment)。

**在思科找到舞台

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擘劃全公司技術藍圖的技術長艾斯翠,就為了能擴大視野,以做出正確決定,而積極吸收不同領域經營心得。艾斯翠目前同時是聯邦快遞、昇陽電腦和迪士尼3家公司董事。
她解釋,思科走得很快,為避免只看到內部的東西,所以參與其他董事會,取得外界不同觀點。「昇陽讓我了解未來伺服器走向,聯邦快遞讓我看到最新資訊科技應用狀況,迪士尼使我了解未來娛樂業和科技結合的發展可能,」在她的辦公室裡,艾斯翠一一說明。
對已經創業3次的艾斯翠,以及許多思科主管而言,他們早已是千萬或億萬富翁,認真打拚不是為錢,而是自我實現,成就一件偉大的事。他們在思科找到舞台,而這股動力也不斷驅使他們前進。「雇用並放大創業者的生產力,是思科成功的原因,」暢銷書作者柯恩觀察。

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