未來的競爭，是人才的競爭，一個好點子或獨到的商業模式，就可能帶來全新革命。策略學者漢默（Gary Hamel）形容，在矽谷的許多車庫裡，年輕人將創意形塑成子彈，上頭寫著現有企業名字，「你不知道何時、從那裡射出這顆子彈，將你的公司終結掉。」
這正是思科所面臨的環境。在思科所處的資料傳輸和語音傳輸市場，新技術不斷出現，大部份做得好的都是小公司，而且是新公司。「最強的都是這些小公司，只要抓住一個機會，就有可能變大，」熟悉網路傳輸技術的Gric董事長陳宏指出。
**網頁搜尋優質人才
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思科這兩年買進的21家公司，大多數才成立兩到四年。錢伯斯5年前接任執行長時，這些公司還不存在。為了取得人才，思科在所不惜。八月份思科花費79億美金巨資，買下專長光纖技術的Cerent，而Cerent今年的營收預估只有1000萬美金。「買公司就是在買人才，」錢伯斯直接點明。
一九九六年，思科以2.2億美金買下Granite System，當時它還沒有產品。這家公司是昇陽電腦創辦人之一的貝多山（Andy Bechtolsheim）離職所創辦，開發在高速乙太網路上跑的電腦晶片，這個40人團隊被公認是業界最強的一群。
思科不怕花錢，但務必找進優秀人才。思科的人力資源部門在網站上設網頁，讓應徵者直接在網頁上頭填寫履歷，完成後按一下就自動傳回，非常體貼。為了避免有人在上班時間填寫，被原公司主管發現，思科還特別設計了一點就可變換到另一個正常普通的網頁，免得尷尬。
**技術好手的寬廣空間
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好的人才持續流入，形成一個正向循環，再吸收其他好手加入。思科員工大多是從其他大公司過來，像IBM、迪吉多、國家半導體、英特爾、蘋果電腦、昇陽電腦和北方電訊等，多數都有豐富的產業經驗或創業經驗。
錢伯斯和執行副總裁戴臣都待過IBM和王安電腦，技術長艾斯翠自己創辦過3家公司，生產及後勤支援副總裁瑞菲德從德州儀器和迪吉多電腦出身，科技和發展工程副總裁陳卡森曾待過國家半導體，也曾自行創業。
研究思科成功因素的暢銷書《網路獲利》（Net Profit）作者柯恩（Peter Cohan）觀察，思科的團隊大都從擅長技術的公司出來，對於偏重技術而導致的挫敗，體認很深，使得他們「不再只重視技術，並且願意從失敗中學習。」而思科以提供資源和充分授權，讓人才有寬廣的工作空間。
**用目標來激勵員工
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思科對於購併進來的公司，儘量保持他們的自主性，等於還在經營自己的公司，同時又能得到思科支援，讓這些人才願意留下。思科今年買進由華人李廣益創辦的Transmedia公司前，只問兩個問題：你們的行銷策略是什麼？技術要怎麼運用？了解之後，馬上表示「我們去幫忙找合作夥伴。」
而思科在各國分公司的福利制度，由各國負責人自行決定，並非由總部統一規範，目的就是要增加彈性，並充分授權當地主管。「台灣的員工該怎麼訂福利制度，Larry（孫永祥，台灣思科總經理）絕對比我清楚，不該由我來替他做決定，」戴臣強調。
思科是典型結果導向的公司，用目標來要求員工，而不是用管理。每年會定一個基礎目標，以亞洲地區為例，通常是比前一年成長一倍。另外，再訂一個延伸目標，通常是基礎目標再加20～25%。達到基礎目標的獎金並不高，但是達到延伸目標後，獎金就增加很多，以此激勵員工。
思科網站提供的「思科連線上網」（Cisco Connection Online, CCO）功能，讓客戶查詢最新產品價格、自行定義規格組裝產品並測試、以及線上下單，這套做法並非公司高層主導，而是部門主管自行提出，再由公司出面買進相關技術。
在購併的案子上，只要相關部門主管決定了就開始進行，沒有冗長決策過程。以思科最新買進的Cocom公司為例，從決定到完成購併只花4個月。參與並執行這項購併案的陳卡森，在這段時間經常到哥本哈根的Cocom總部，和對方的管理人員及員工溝通，「確定兩邊的文化和願景相合，就決定進行，」剛從哥本哈根回來，一夜沒睡的陳卡森說明。
進思科9年，陳卡森參與過3個購併案，「每一次都是新的經驗，」雖然眼睛佈著血絲，他仍然很興奮。他強調，網路產業變化太快，思科的產品週期都不超過18個月，購併案看的不只是資金回收（return on investment），更重要的是投入的人力和時間回收（return on resource investment）。
**在思科找到舞台
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擘劃全公司技術藍圖的技術長艾斯翠，就為了能擴大視野，以做出正確決定，而積極吸收不同領域經營心得。艾斯翠目前同時是聯邦快遞、昇陽電腦和迪士尼3家公司董事。
她解釋，思科走得很快，為避免只看到內部的東西，所以參與其他董事會，取得外界不同觀點。「昇陽讓我了解未來伺服器走向，聯邦快遞讓我看到最新資訊科技應用狀況，迪士尼使我了解未來娛樂業和科技結合的發展可能，」在她的辦公室裡，艾斯翠一一說明。
對已經創業3次的艾斯翠，以及許多思科主管而言，他們早已是千萬或億萬富翁，認真打拚不是為錢，而是自我實現，成就一件偉大的事。他們在思科找到舞台，而這股動力也不斷驅使他們前進。「雇用並放大創業者的生產力，是思科成功的原因，」暢銷書作者柯恩觀察。
