聯手向數位邁進

1999.08.01 by
數位時代
聯手向數位邁進
今年四月,Intel的創辦人安迪.葛洛夫(Andy Grove)在美國報業經理人的年度聚會中,不客氣地給了報業經營者一記重創。他預言,網際網...

今年四月,Intel的創辦人安迪.葛洛夫(Andy Grove)在美國報業經理人的年度聚會中,不客氣地給了報業經營者一記重創。他預言,網際網路會讓報業經營者從廣告和編輯層面腹背受敵,如果再不採取行動,傳統報紙將只剩3年的壽命可活(見94頁,電子報與平面報的競爭)。
離警訊不遠。今年九月,有近50年歷史,擁有海內外8份中文報紙、員工6000多人、全球最大的華文報業集團——聯合報系,「終於」正式跨入網際網路,推出「聯合新聞網」(www.UDNnews.com)。聯合報系王惕吾家族第三代接班人——廿九歲的王文杉,將主導這個具有轉折性意義的新事業。
對聯合報,或是所有的報業經營者而言,網際網路都不只是一個事業部可以「交代」了得,它將重新定義報紙,成為下個世紀決斷報業存亡的關卡與契機。相對於實體世界最大的競爭對手中國時報,聯合報系跨入網際網路的起點晚了近4年。「中時電子報」已經成為虛擬世界裡內容提供者(ICP, Internet Content Provider)的第一品牌。關心兩大報競爭態勢的人都在觀望,這一次,聯合報要怎麼突圍?在華文出版與報業中具有指標性意義的兩大媒體勢力,誰能真正抓住數位時代的新精神,在下一個世紀的新跑道上勝出?

**老臣.少主.新事業

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廿九歲的聯合報總管理處副總經理王文杉,是主導網際網路事業的靈魂人物。網際網路事業部直屬王文杉,成為報系的一級單位,多少是為了強化新事業動員舊體系的能力。
這位家族第三代掌門人,報社人暱稱他「小王子」。小王子4年前、廿五歲時就以接班人的身分,介入報社重要經營決策與方向擬定。談起他在去年初接掌網際網路新事業的過程,年輕的少主有段活靈活現的描述:「一九九七年底,董事長好不容易通過了可以研究網際網路事業,一九九八年一月,每個禮拜三中午的高階經營會報,我們的老前輩創辦元老劉昌平就說了,董事長宣佈啦,那誰做呢?那個桌子上坐了誰?年過半百的董事長、兩位八旬老翁的副董事長,四位社長、一位聯合報總編輯,還有小弟在下我。劉昌平看過來,看過去,對著我說,你做。我回看兩圈,也就說,好。因為沒有人更適合了。」
就這樣,從來沒有上過網、自稱不喜歡電腦的少主王文杉,接下了新任務。他悶不吭聲地偷偷「學習」了半年,打著聯合報的招牌,以合作之名,吸引了許多廠商來為他密集「上課」。

**招兵‧買馬‧跳脫平面

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一九九八年底,王文杉開始在報社內部招兵買馬。他首先找到當時聯合報的副總編輯易行,擔任網際網路事業部的總經理。50歲左右的易行,是持續推動聯合報電腦化的重要成員,同時還成立民意調查中心,並擔任第一任主任。在一九九五年還參與民生報網路版「民生天地」的籌辦。
王文杉認為,易行的出任,代表一個懂新聞、懂平面媒體的人,來經營網際網路,以他在聯合報的輩分與資歷,也有其指標性意義。
網際網路籌劃小組的第一批核心成員,都從原報系內部人才調任,以懂新聞內容規劃的人為主。王文杉強調,他找的人要能接受新觀念、開放而不主觀,和外面的體系有相容的能力。
為什麼不從外面吸引新的人才?易行認為,網際網路部門初期仍大幅倚重原報系的資源,必須要徹底了解報系的架構與運作,知道如何整合、動員報系資源。第二波的徵人行動,就將大幅吸收外界年輕新血。
和一般網站大為不同的是,聯合新聞網的人力配置圖中,技術和業務人員所佔比例極低,多數是與內容、服務、與行銷相關的工作人員。
易行認為,新聞網要跳脫的是「平面」的思考,而不是「媒體」的思考。過去台灣網路經營者多半是資訊技術相關背景出身,真正懂媒體的人不多。聯合報要以「內容的專業」取勝。至於業務,是品牌建立後期的重點。

**顛覆流程‧大改造

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在王文杉與核心小組的規劃中,聯合電子報的目標是「作網際網路中的報紙,不作報紙的網際網路版。」作為後進者的聯合報,快速吸收學習先行者的「錯誤示範」,一再強調絕對不會把網站當做報紙的衍生產品,而是以創生新媒體的心情對待。
「我們不會說是聯合報上網,而是聯合報跨入Internet時代,」總經理易行強調。
「即時性」是聯合新聞網要打的第一場戰。革命的對象不是中時或自由時報,而是報社本身的工作流程與習慣。
目前報社記者一天只發一次稿,王文杉對現在記者的一天的形容:「採訪、吃飯、晃啊晃啊到報社,打稿。」為符合網路媒體的即時性格,王文杉已經準備調整報社內部工作流程,第一步是鼓勵報社記者隨時發稿。
「有記者問我,即時新聞要不要作,我說不論你喜不喜歡,我們一定要作,不作就會死。為什麼?因為同樣一台電腦,我只打TVBS.com就看到上個鐘頭發生的事,我有什麼道理等明天的聯合報?」但記者即時發稿並不代表完成即時需求。聯合報總編輯項國寧指出,即時性的運作牽涉到龐大的流程管理。聯合報過去每個稿子至少要過3關,審稿、作稿的後勤人員,也都得24小時排班待命,事關整個報社的運作,需要仔細的人力評估整合。
「事情很難辦,」王文杉也坦承,在聯合報現有的組織和文化下,不是短期內就能改善,現在也還在推廣觀念階段。因此聯合新聞網初期仍將以重新包裝、改寫報社現有資源,加上配置專屬網路的記者,度過轉型的過渡期。
但做好「聯合報新聞網」只是冰山一角,對領導報業巨人的年輕少主而言,真正的挑戰是,如何重新定義網際網路時代下的報紙事業,如何讓聯合報在數位時代下重生,如何讓近50歲的聯合報,還有適應新世紀的朝氣和活力。

**組織.文化.新挑戰

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王文杉認為,聯合報系豐富的內容、人力資源,將是未來聯合新聞網致勝的關鍵。但是許多網路內容的經營者卻持相反意見,認為傳統媒體經營主力沒有全心全意在網路,過去的資源反而會成為包袱。
「在網際網路的市場上,是沒有報系競爭的,多一個聯合報,就像多一個其他人,沒有人是真正的大哥大,每個人都有機會,」中國時報總經理鄭家鐘強調,在網際網路的領域裡,沒有必要導入實體世界的競爭經驗,網際網路上,要歸零思考。先後不是問題,大小也不是問題,最重要的是懂得上網人口的心。
PC Home雜誌集團發行人詹宏志認為,如果聯合或中時真的要運作出一份成功的電子報,必須把目前報社經營網際網路的概念大逆轉:把原有報系的幾千名記者,都轉而為網際網路服務,原有報社只留編輯人才,以千名記者的資源,絕對可以提供即時性、符合網路需求的新聞和資訊,「平面報紙應該只是電子報的『列印版』,」他指出,未來的報紙應該是網路的「補助性」產品。
但是以目前報社經營的「現實」,沒有人能做到如此革命性的改造。使得詹宏志對兩大報網際網路事業的投入感到悲觀:「這不是克服不了,而是主其事者需要驚人的意志、面對非常多的衝撞和痛苦……只要這裡面有任何的圓熟、對組織的安撫,統統做不到這件事。」
曾經在聯合報及中國時報擔任政治記者的新新聞周報總編輯陳裕鑫則認為,制度化、重年資、體制成熟的聯合報,人才匯聚,領導階層流失率在業界而言相對較低,也相對老化。網際網路的發生,使得所有經營的觀念和環境,都和過去大為不同,超越原來領導階層的經驗範圍。
如果聯合報以原有的領導階層想要改變, 觀念和想法的創新是首要挑戰。
民國五十九年次的王文杉,正一步步面向這些挑戰。從網際網路事業部開始,王文杉開始嘗試帶進一些新文化。過去聯合報系強調「獨占」,對新事業的態度「要不我不做,要做就是100﹪的擁有。」王文杉則鼓勵策略聯盟,甚至合資。「未來這個策略非改變不可,因為它大到你吃不掉,甚至你可能連大股東都不是。」王文杉強調。

**年輕‧轉型‧大考驗

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王文杉也開始和聯合報的編輯團隊籌劃版面的年輕化與編輯流程的改造。七月底,聯合報還推出和大成報對打、訴求年輕人的《星報》。
但仍有報系高階主管擔憂,改革的速度還是太慢:「假如社會的變化或產業的變化,超過報社的變化,這個報紙就麻煩了。」
廣告主也感覺到聯合報的老化與緩慢。台灣最大的媒體購買公司傳立副總經理李倩玲指出,聯合報的形象逐漸老化,像是「我爸爸看的報紙。」
李倩玲認為,從閱讀率和廣告營收來看,聯合報目前沒有任何衰退或變化的跡象,但是其他新媒體的急起直追,攫取許多廣告主的目光,已對聯合報帶來衝擊。
其實聯合報系曾經有著創新而前進的基因。早在八○年代,聯合報系是台灣最早推行電腦化的媒體。創辦人王惕吾對科技與報業的投入,有著開放而簡單的理念:「凡是進步的事,都要加以追求。」
面對來自內外環境的挑戰,王文杉如何喚起組織內創新的基因,藉著網際網路的衝擊,改造聯合報體質,鑄造下一個世紀的勝利,將會是年輕少主的最大考驗。

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