抓住台灣與世界的第三次革命
抓住台灣與世界的第三次革命
1999.08.01 | 科技

教宗若望保祿二世(Pope John Paul II)在一九九一年對全世界的文告當中指出:「人類生產的決定因素,先是土地,然後是資本,到如今已移轉到人類具有的知識。」一個以「腦力」決勝的「知識經濟」時代已經到來——優勝劣敗,「智者」生存。
我們正在經歷自蒸汽機發明以來的「第三次工業革命」。所謂第三次工業革命是指當今「微電子科技」、「生物科技」、「新人工材料技術」、「通訊」、「電腦科技」以及「自動化機械技術」,這六大科技的發展互動。它們彼此間的配合運用,創造了新的生產方式和工作種類,甚至改變了人類的生活形態和思考模式。

**緣起‧工業革命……

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200年前的「蒸汽機誕生」造就了第一次的工業革命。十八、十九世紀交接,蒸汽機的發明結束了人類8000年的農業社會文明,財富與土地的密切關係有了第一次的疏離,機械生產將人類帶領進入工業社會文明。
人類的工業文明發展不到100年,在十九世紀末的20年,第二次工業革命的鐘聲再度響起。
第二次工業革命來自一個「偉大的發明」和一個「重要的想法」。
「電力」的發明揭開了第二次工業革命的序幕。電的出現改變了生產流程,生產器具不再需要巨大的蒸汽引擎,並創造出新的工業領域,例如:電話、電影。
有了系統性的工業研究和發展想法,新科技也就能夠源源不絕的出現。當時德國為了發展化學工業,開始有了類似現在公司中的研發部門(R&D, Research & Development),專職新技術的開發研究;此後,工業科技的演進不再像流星一般,驚奇卻難以預期;新技術的發明開始進入計畫性的系統發展階段。
前兩次工業革命帶來的是新的生產方式,「生產力」始終是過去的工業革命發展中很重要的議題。一九八○年代,大家都在談「日本能,我們為什麼不能」,當時日本的動態記憶體(DRAM)產業,品質高、價格低,橫掃全世界,可以說把生產技術的提升發揮到了極致,也把第二次工業革命的技術帶入成熟期。

**轉捩‧知識生財

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人類的工業文明發展已經走到一個「以知識為基礎」的國際經濟過渡期。新科技的出現,正迅速的改變我們過去所熟悉的生產方式和商業模式,而且改變的速度之快、規模之大,是對個人、企業或國家的新考驗與挑戰。
由於美國在第三次工業革命中的各項科技領域居於領導地位,在過去10年以及下一世紀,它都將在全球經濟環境中佔盡優勢。一個明顯的例子,在一九九○年,全世界前十大公司中只有兩家是美國公司,到了一九九八年,這個數字已經變成為九家。
再看看美國的億萬富翁(身價超過10億美元者),一九八二年時只有13位,但到去年,短短20年不到,這張名單上已經有189位億萬富翁,總身價高達7380億美金,相當於美國國內生產毛額的10%。
微軟(Microsoft)總裁比爾.蓋茲(Bill Gates)超過830億美金的身價,是用「知識」創造出的奇蹟。身為世界上最富有的人,蓋茲的財富不是來自土地、黃金、石油、建築物或是生產設備,新的第三次工業革命已經將人類創造財富的方式超越出這些有形資源的限制;無形的知識創造過程才是新「生財之道」。

**鎖定‧知識經濟

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工業革命是改變人類商業行為的新技術,也就是新的創造財富的方法。一九九○年代興起的這一波工業革命浪潮,把整個經濟從「生產力」議題轉變為「創新力」議題;而「知識」正是這場經濟遊戲的基礎和核心。
美國之所以能在這場新工業革命遊戲中領先,因為它天生就是這場遊戲的好手——資金充沛、創造力十足;也是它創造了這場新遊戲——知識經濟。
成熟的經濟發展是進入知識經濟的第一道門檻。若純粹以金額來計算,世界上已開發國家的國內生產毛額總和,佔了全世界比例的75%到80%。以美國而言,國內生產毛額大約有3%花在研發經費上,世界上大概沒有其他國家的研發經費大於這個比例。你可以想像,對於那些面臨經濟困難的開發中國家,研發是多麼遙不可及的一件事。
除了要有「錢」,還要有「心」,才能玩得起這場知識經濟的遊戲。因為研發工作需要大量的投資,經濟基礎是建立知識經濟的基本條件。但光靠錢並不能解決所有的問題,還需要一個「重視新技術」和「鼓勵發明」的環境。

**致勝‧鼓勵發明

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馬來西亞在經濟發展過程中,因為缺乏引進新技術,結果淪為電腦組裝產地,而且沒有搭上第三次工業革命的列車。然而,像日本那樣經濟發展成熟、技術先進的國家,之所以也在知識經濟的遊戲中居劣勢,原因就在於它缺乏一個「鼓勵發明」的環境。
美國的社會文化給予人很多的創造空間和機會,這是它在這場知識經濟遊戲中能夠致勝的成功要素。在日本,一個讓企業倒閉的執行長,他的下場可能是自殺;在歐洲,基於風險考量,大概也沒有人敢用一位有這樣「歷史背景」的人;唯獨在美國,只要你(妳)有好的想法,永遠不愁沒人對你(妳)說:「我就是要你(妳)這樣的人。」在美國這樣一個社會環境當中,個人的知識和創造力就是最大的資產,也是個人在社會的價值所在。
從八○年代的「日本奇蹟」到九○年代的「美國奇蹟」,我們所意識到的是知識所產生的創造能力。一位東京大學理工系的學生,若是有法子將某個產品的製程改善2%,他可得到A;在美國的麻省裡工學院(MIT),這位學生卻只能得到B-;我們欣賞的是新點子,即使這個新方法不是十分完善。這個例子說明了日本和美國兩個截然不同的價值觀念,也解釋了第二、第三次工業革命分野所在。
知識經濟的致富之道在投資報酬率的急遽提升。美國電器產品製造商巨頭奇異電器(GE, General Electric)一年1100億美元的營業額,其中100億是盈餘,同樣年獲利100億美金的微軟公司卻只需要賣出200億的產品就有同樣的利潤。兩者的比較突顯出,在知識經濟當中,價值來自於「創新力」;來自於「質」而非「量」。

**挑戰‧擺脫舊規則

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面對新「知識經濟」的第一個挑戰,是如何擺脫舊遊戲規則的包袱。以美國最大的零售商Wal-Mart為例,它目前有4000家商場及85萬員工,若是Wal-Mart要成功轉型為網路上的電子零售商,光是請數十萬的員工走路和關閉數千家的店面,就得讓它15年內賺不到一毛錢。原本擁有的賣場、雇員,突然之間成了新經濟遊戲中的最大負擔,這使得一些規模較小的企業反而更具競爭力。
在這場第三次工業革命當中,除了跳出舊經濟模式的障礙,下一個挑戰就是找尋利基點,作為新出發的開始。
在未來的的知識經濟世界中,只有兩種人,一是恐龍般的超大型企業,一是有市場利基的中小型企業。至於在這中間,我不認為有任何其他的生存空間。
以國家為例,美國的發展情況,顯然是屬於前者;至於後者,台灣、新加坡的半導體晶圓代工產業是很好的例子。台灣屬於島國小型經濟,資源集中,再加上儲蓄率高、科技人才充足;晶圓代工廠所需要的龐大資金和技術人力得以解決;因此成功的發展出晶元代工產業。
相對的,人口數量和個人收入多寡的限制,也使得台灣必須要慎選發展方向,要找到一個重心,不能什麼都想玩。台灣人口是美國的十分之一,個人收入也只有美國的三分之一,即使同樣投注10%的國民所得在研發上,在規模上也只有美國的三十分之一。因此,美國也許可以全力投入知識經濟的新領域;但相較之下,台灣就必需在當中有所取捨。

**疆界‧逐漸消失

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專注利基市場(niche market)的中小型企業之所以能夠生存,是因為我們有一個全球經濟體系(Global Economy)。第三次工業革命發生的同時,全球經濟體系和跨國企業也同時誕生。人類史上第一次,你可以選擇在全世界成本最低的地方買入,而在價格最高的地方賣出。國與國的疆界已經逐漸在知識經濟的發展中消失。
隨著知識經濟的發酵,國家政府的勢力在這場遊戲中逐漸萎縮。當知識經濟的格局擴大成為國際性的全球經濟體系,國家漸漸不再有主導的力量,今天你不再聽到美國經濟、日本經濟;取而代之的是那些跨國企業的名號——微軟、新力(SONY)……。在知識經濟的遊戲中,這些企業只要看到對他們有利之處,便會不遠千里,突破萬難的進行投資,他們的移動幾乎不受到任何政府的監督和地域限制;它們的影響力比國家的外交力量更具穿透力。
知識經濟誕生了全球經濟體系和跨國企業,但卻少了一個全球性政府組織。全球經濟形成,資金、技術與產品跨越國界的速度不斷加快,但卻缺乏全球性(並非僅是國際性)組織的政治力量。一旦經濟危機發生,很難有全球性的配合解決方案。一九九七年亞洲金融風暴延燒一年多,就是一個最好的例證。

**國家‧三大要務

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第三次工業革命發展至今,雖然全球性經濟已取代國家經濟,但在地域上仍未仍取代國家的力量(缺乏全球性政府組織)。國家政府即使不再具有主導經濟的能力,但在知識經濟掛帥的世紀裡仍應該扮演以下三個角色:
一、提供良好的基礎教育環境,確保每個國民都有平等受教育的機會,尤其是屬於社會底層的人口。
在知識經濟的發展過程中,我們看到億萬富翁不斷誕生,但貧富間的差距也加大。知識或技術密集的產業使得傳統的勞動力更為貶值,舊經濟時代的底層份子離主流社會更為遙遠。
人民所受的教育,無形中也成為國家的財富資產,為未來發展知識經濟的利器。在美國,培養一位博士,平均要花上22年,除了政府之外,就算是父母親也不見得願意做這樣的投資。
在阿根廷,全國只有4位生物科技博士,如何能發展出生物科技工業呢?
二、投資打造國家的基礎建設,尤其是通訊、交通運輸等重大公共建設。
通訊、交通等基礎建設,是在培養一個良好的投資和企業發展環境。中國大陸、印尼、馬來西亞等開發中國家,在因應目前的新經濟領域,就面臨到自身環境還未臻成熟。
三、致力於新科技的研究發展。
要想在知識經濟的環境中出人頭地,大量投資和長期經營是不可或缺的因素。美國的生物科技,能有今日的領導地位,是過去30年來投資了上千億美元,培育數千位博士人才的結果。
除了國家力量,不會有任何一個私人企業會做如此投資。

**科技‧與環境永續生存

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全球經濟體系的誕生,使得知識經濟與環境生態的對立消失。透過全球性的互動,人類的思考範圍擴大至整個地球生態;經濟的改善推導人們開始關心生活品質;環境工程興起,在新科技的幫助下,人類與自然環境間的永續生存有了一線生機。
人類對自然環境破壞的覺醒,暗示著人們已經意識到,人類文明和生存對自然環境的依附性。
對多數人而言,追求財富的目的是在尋求更好的生活品質,知識經濟中的新科技,致力於減少人對自然資源的使用和污染,在這個過程當中,同時也在創造新事業的財富。

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不只投廣告!在 AI 時代,無限創意行銷如何從企業營運出發,放大行銷成效?
不只投廣告!在 AI 時代,無限創意行銷如何從企業營運出發,放大行銷成效?

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者,如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元,成長整整 5 倍?答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告,而是先從調整組織架構與薪酬制度著手,透過明確分工改善團隊運作,進而建立「全員銷售」文化,這並不是要求每位員工都成為業務員,而是讓團隊理解與認同品牌理念,確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點,都能傳遞一致的訊息與體驗,從而建立顧客對品牌的信任感,甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手,正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單,為何行銷公司反而更難做出成效?

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字,但無限創意行銷並非只從行銷工具出發,而是以顧問式行銷的角色,先理解企業經營問題,再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略,而是根據企業真的需求來提供適合解方」,無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常,企業在面對營收成長瓶頸時,第一個念頭就是做行銷,然而,翁小五從過往的工作與創業經驗中發現,限制企業營收成長的原因有很多,不一定與行銷有關,背後可能還有其他問題,若沒有釐清真正的問題所在,就急著投入廣告或其他行銷資源,很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察,無限創意行銷決定採取反向思考邏輯:先回到企業經營本身,找出造成「成長趨緩」的真正原因,再據此制定策略、優化營運流程,最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上,行銷才不只是「有做」,而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式,在生成式 AI 工具普及後,也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去,行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源;但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本,單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務,差異化將快速縮小。此時真正考驗的,反而是行銷人的理解力和判斷力:能否看懂消費者真正需要什麼?能否找出限制企業營收成長的關鍵環節?而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

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無限創意行銷創辦人 翁小五
圖/ 數位時代

AI 拆解營收黑洞,讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中,數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明,無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次:從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點,再進一步延伸至年度營運規劃,讓企業不只知道「過去發生了什麼」,更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先,是檢視行銷活動成效,其中最重要的原則在於,根據行銷目標去解讀數據。舉例來說,如果目標是增加首購顧客,除了檢視素材吸引力與點擊率,還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本;如果目標是擴大營收規模,則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值,是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程,理解每一個節點的數據分別反映什麼問題,再針對問題逐一修正。

至於第三個層次,則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發,結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果,拆解每一季、每個月的業績任務,再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正,據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告,從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說,數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵,文章開頭提到的健身業者,正是此套方法論的最佳印證。當初,翁小五深入診斷後發現,這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平,老闆長期忙於處理日常事務,難以專注在營運規劃;此外,組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等,皆是影響回購率的因素。

因此,無限創意行銷先從組織架構著手,設立專責店長一職,並重新設計薪酬制度,藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後,再透過前期廣告數據與顧客洞察,找出消費者選擇品牌的真正原因,並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時,翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念,確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗,品牌才能逐步累積顧客信任。

最終,這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元,達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論:行銷不是企業成長的起點,而是放大企業優勢的槓桿;企業體質愈健全,這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」,AI 時代,無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大,下一代行銷公司的價值,不只是比誰更懂得運用 AI,而是行銷人的市場理解力與專業判斷力,知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄,或是該如何持續修正,才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此,無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論,將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯,轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時,不是直接要求 AI 給答案,而是先定義目標、限制條件與判斷標準,再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言,AI 時代真正稀缺的,不是工具,而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力,也不在於使用多少 AI,而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how,透過 AI 放大,協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。

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