跑得快的PC,比不上整合得好的新家電
跑得快的PC,比不上整合得好的新家電
1999.08.01 | 人物

Q: 面對後個人電腦時代和網際網路帶來的衝擊,許多半導體公司都自我調整,像德州儀器就專攻數位訊號處理(Digital Signal Processing, DSP)產品,把無關的國防事業和動態隨機存取記憶體廠賣掉,英特爾則擴大金額投資新公司。你們的因應之道呢?
A: 國家半導體看到的機會,在於資訊家電(Infor-mation Appliance)的興起。我們已將重心從生產個人電腦的微處理器,轉為生產資訊家電的微處理器。個人電腦產業已太成熟,成長空間有限,但是各式各樣功能簡便、使用容易的資訊產品,將會出現在我們生活中的各個部分。

Q: 在這個策略下,你們打算怎麼做?
A: 首先,我們專心開發適合資訊家電的微處理器。資訊家電和個人電腦很不一樣,它需要的不是速度很快的微處理器,而是把好幾個功能整合在微處理器上,也就是把系統直接做成一顆晶片(System on Chip)。資訊家電要簡單好用,裡面的晶片數目愈少愈好。
3年前,葛洛夫(Andy Grove,英特爾董事長)還稱系統晶片為「霍拉的幻想」。英特爾一直到去年十一月,才不得不面對市場需求而做改變。
其次,我們會逐漸將生產的工作外包出去,交給晶圓代工夥伴執行。臺灣的晶圓代工技術,無論是台積電或聯電,在世界上都居於領先地位,所以越來越多公司會利用晶圓代工廠的產能,國家半導體便是朝這個方向走。
我們的產品當中,數位和類比各半,類比產品是由國家半導體在蘇格蘭和德州的工廠製造,但是會和數位產品一樣,逐漸採取代工模式生產。幾個月前我們計畫賣出一部分晶片設計公司的股份給代工夥伴,讓不同製程技術能調整到更好的狀況。

Q: 移轉給代工夥伴的產能會有多大?
A: 約10億美金。我們是年營收20億美金的公司,其中類比產品佔一半,顯示有10億美金產品要靠代工夥伴幫忙製造。事實上,我們全部0.5微米晶片的產能都來自台積電。

Q: 在0.25和0.18微米的部分呢?
A: 還沒那麼快。我們旗下新瑞仕(Cyrix)廠的微處理器,或我們本身發展資訊家電的系統晶片,都屬於0.18微米製程,這部分暫時還不會交出去代工。

Q: 過去,你們在個人電腦微處理器市場中,主要對手是英特爾。進入資訊家電市場後,主要競爭對手會是誰?
A: 還是英特爾。他們也想進來,並計劃以Strongarm(英國半導體公司ARM生產的微處理器,ARM與英特爾有合作關係)晶片拿下這個市場,一旦成功,會衝擊目前走x86架構的公司(像國家半導體)。但問題是現有Strongarm晶片與許多連接網路的插槽不相容,所以多數網友還是選擇x86,只有少數選擇Strongarm,因為Strongarm的使用者無法藉由瀏覽器進入某些網頁。
兩個月前,美國米高梅電影公司為電影《冷血悍將》舉辦一場電影宣傳。活動當天,網友以個人電腦透過數位影音光碟機觀看電影後,就能連到米高梅網站與導演對話,也可以隨時在米高梅網站上看到《冷血悍將》的演員,及片中大量特效的製作過程,這是互動式數位影音光碟機應用的例子。這樣的連結是專為x86製作,而不是Strongarm。
除非使用者能進入米高梅提供的專屬路徑,否則網友若是使用以Strongarm晶片為基礎的視訊轉換器,就需藉加裝配備才能連上,類似情況很多。
另一個例子是Liquid Audio,那是一種插卡,讓你身處世界各地,也能聽到最喜歡的電台節目。在美國,人們用它來收聽家鄉棒球隊出賽實況,工程師為x86晶片開發出這項功能,因為x86晶片有足夠資源讓他們做這樣的設計。
我說英特爾是我們的競爭者,是因為他們動作很快,對於比較弱的Strongarm部份,已有整合x86功能的Timna計畫,預計明年六月展開。

Q: 你們怎麼和英特爾做區隔?
A: 英特爾沒有類比產品,而國家半導體是一家類比公司,事實上我們對數位及類比產品都很重視,這才是關鍵。
我不知道英特爾要如何解決缺少類比產品的問題,我們發展中的資訊家電,例如視訊轉換器,就整合了電視、陰極射線管和功率放大器等多項類比技術,但在英特爾的Timna計畫中,我沒看到任何一項。
不過,以英特爾的規模和執行力來看,它是有可能調派成千上百個工程師來執行這件工作,短期內密集投入人力和資金,絕對是一個可怕的對手。

Q: 要打好這場仗,你需要的不只是專注開發系統晶片、以及產能外包而已,勢必還需要整合一些資源?
A: 我們在兩方面加強。第一,我們利用網際網路,和客戶做更好的溝通。國家半導體將所有技術開發資料上網,我們的客戶和半導體設計工程師,都可以上網看成果,了解我們未來走向,讓他們可依此而做準備。當然,他們也會有一些意見和問題,可以透過網路和我們直接交流。
透過網路可以影響更多消費者,這是我們一直傳達給行銷及研發人員的觀念,從網路上能影響1200萬人,甚至更多。我們有很多客戶根據自己的需求,下載我們提供的貨品清單後再訂貨。
第二,我們與全世界技術領先公司合作,創造雙贏並搶時間。我們與一家比利時公司合作,開發第二代單晶片資訊家電的音辨模組,這個模組可以應用在麥克風上,如果使用者坐在一個四個角落裡都設有這個麥克風的房間,在收音過程中,麥克風會自動排除使用者語音之外的雜音。
目前,許多技術都已存在,眼前要做的就是整合。

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大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈
大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈

臺北大巨蛋啟用,也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講,從賽事現場談到產業鏈,梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出,在大巨蛋完工前,各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元;但場館啟用後,職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例,啟用前每年約 180 萬人次,啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立,走過 35 年,如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』!」在他看來,大巨蛋帶來的不只是硬體升級,更讓外界重新看見:運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性;只是熱度能否延續,考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用,前提是舞台與參與能形成規模;否則再高的熱度,也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例,回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期,觀眾甚至站在冷氣機上觀賽;後來聯盟分裂,觀眾分散、收視也分散,整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合,整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗,而是當賽事要走向更大規模,整合始終是繞不過的門檻。

NMEA
圖/ 數位時代

當整合成為前提,制度與資源如何接棒,也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部,且由具運動員背景的部長領軍,也振奮了運動界。其中,運動部成立「運動贊助媒合平台」,提供多達 74 種賽事,讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入,並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年;此外,為表彰長期投入者,自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此,李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為,每一塊獎牌的背後,都有贊助單位的支持與祝福;而支持若能更穩定地進入制度與市場循環,選手與賽事才更有機會被看見,也走得更遠。

四大策略,助攻運動娛樂經濟

不過,產業要長出可持續的動能,還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言,電視媒體願意轉播體育賽事,其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方,他坦言:「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年,就有 27 年都在虧錢,已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠,光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此,李鐘培主張產業必須合作,共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈,「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向:科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如:美國快艇隊新主場 Intuit Dome,透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化,優化整體觀賽體驗;在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分,如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王(The King of LA)」,即以球星形塑城市識別;跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營,如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動,都是擴大參與的做法。以及,新加坡封街舉辦 F1 賽事,打造「賽事+娛樂+觀光」的國際生態圈和體驗,帶動完整產業鏈發展。

回望台灣,他認為運動產業有無限可能,但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像:「若 U18 等基層賽事票房不佳,是否可由公部門購票,邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽,讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍?」同時,企業也可支持基層運動與偏鄉體育,作為 ESG 中「S(社會)」的重要實踐:如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢,包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

NMEA
圖/ 數位時代

整合,讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展,李鐘培再把視野從運動賽事拉高,綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看,臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元,與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比,仍有相當大差距。

同時,儘管台灣出口總額已超越日韓,但其中約 80% 集中於半導體與高科技;相較之下,影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%,日本約 1.99%,韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元;韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比,規模將達 128 億美元,仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去,媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出,收視從無線三台時代,走到有線電視百家爭鳴,再到數位串流時代,關鍵不在頻道競爭,而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力;廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購,協助客戶達標,同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後,李鐘培仍把焦點放回「整合」:號召各界持續共襄盛舉,成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後,賽事與內容的下一局如何開展,關鍵不只在一場比賽的熱度,而在於是否能成功整合資源,讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起,衝出更好的成績。

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