網路時代的企業文化

1999.07.01 by
數位時代
網路時代的企業文化
我的書桌前現在正擁著三本書和一份剪報。 第一本書是Don Tapscott在一九九六年寫的《The Digital Economy》(數位...

我的書桌前現在正擁著三本書和一份剪報。
第一本書是Don Tapscott在一九九六年寫的《The Digital Economy》(數位化經濟時代),第二本書是吳非先生著,余秋雨教授鄭重推薦的《中國人的人生觀》。第三本書是Intel華裔資深副總裁虞有澄博士寫的《Creating the Digital Future——The Secrets of Consistent Innovation at Intel》(Intel 創新之祕)。一份剪報則是張忠謀先生四月十五日談論的〈老二主義的企義文化〉,這四份看起來不相干的東西對我來說,都彷彿潛藏著若干涵義,是什麼呢?
《數位化經濟時代》說道:「在網路時代,領導能力是以跨網路的方式來運作的,這是一種反傳統、反虛浮、反官僚、反形式、以及反威權的新式領導。個人強勢的領導風格不再掛帥,網路時代的領導者是共同創造與共享願景的一股網狀力量。……過去企業願景的產生與傳播是單向的;未來則是集體的。資訊科技會將人類智慧的網路和創新的知識能力,深深地植入組織內部。」
《中國人的人生觀》說道:「中國人會議多,會上最常看到的一種現象,就是涉及到較為敏感的問題時,與會的人都堅持不開口,即使開口,也讓話語的立場模糊、模稜兩可。……儘管自己心裏在想一套,但表達時一定要避免明確,而要留有餘地,溫度要適中,不褒不貶,可進可退。即使不得不舉手,也要恰到好處地加上幾個『但是』,並強調『基本同意……』。」

**討論中的對立是為了「解決問題」而不是解決提出意見的「人」

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《Intel創新之秘》說道:「遮蓋問題是無益的,因為問題不會自行消失,只會讓情況更糟。英特爾的一個重要文化是『公開問題,共同解決』。討論中的對立是為了解決『問題』,而不是解決提出意見的『人』。有一度,人們認為英特爾是一個『人人互相叫罵』的公司。我認為原因在於人們不了解叫罵的對象,其實都是『對事不對人』,這是英特爾賴以成功的優良文化…。」
虞博士在台灣受完高中教育,大學時遷居香港,後來移民美國。根據他在英特爾的表現,顯然可知中國人的問題是「組織文化」的問題而非「個人」的問題。這個傳統的組織文化卻和新網路時代的企業文化背道而馳的。由於資訊網路的運作,組織中任何階層間的直接溝通都成為可能。最上位的人不能再全面控制組織成員的合縱聯盟與自由伸展。傳統組織結構己經過時,領導所需要的條件也大不相同。部屬將不再盲目服從,甘心當一個被遺忘的人。而領導者最急迫的學習要項就是「親自上網,放手一搏」,因為「電腦」即「網路」,而最佳的領導能力就是領導學習的能力。奇異公司的總裁Jack Welch說過:「頂尖公司的生產力來自一群接受挑戰、充分獲得授權、受鼓舞、而且會論功受賞的人,能認同組織並且參與行動。最重要的是能讓每一個人都有對公司的事務表達意見的機會,生產力才可能有倍數的成長」。這個「每一個人都有表達意見的機會」己隨著「網路時代」而到來,但是中國式的「組織文化」似乎還沒有準備好。

**企業文化是下一波網路經濟戰爭中 致勝的關鍵,網路威力將和 領導力量密切結合

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這也是張忠謀先生在剪報中所表達的要點:企業文化是企業的基石和靈魂,特別是大型企業如果缺少了企業文化就難以凝聚團隊士氣、維持創新。英特爾、德儀等知名大公司都有強烈的「修理」(相互檢討)文化,下級可以到總裁辦公室充分表達自己的意見(而沒有「秋後算帳」的白色恐怖),昇遷、加薪也都公開化。這種文化,他給英特爾10分,德儀7~8分,IBM、惠普5~6分,微軟較弱,而台灣的絕大多數公司則是乏善可陳、禁不起挫折的衝擊——因為「相互檢討」是企業創新的原動力,「官大學問大」的文化造成部屬害怕失敗,欠缺冒險的精神,阻礙企業的進步,終將導致組織的敗亡。
我終於在這三本書和一篇剪報中找到了共同的涵義:企業文化是下一波網路經濟戰爭中致勝的關鍵,誰敗誰勝出,端看各級領導人「自我改變」及「調整組織文化」的速度。網路威力將和領導力量密切結合,形成全新的「數位式跨網路領導能力」。惠普總裁Lew Platt曾說:「昨日的成功秘訣不會是明天成功的法寶,一直延續今日作法的公司其下場可知。」台灣企業的領導人們是否已開始覺悟:網路經濟的巨浪正滔天襲來,利用網路領導企業轉型正是你的機會,預測未來最有效的方法就是創造未來。

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