對所有覬覦中國大陸市場的資訊業者而言，聯想集團是個必須嚴加看管的對手。
全世界的資訊大廠，都想在中國淘金。據台灣資策會估計，中國大陸去年個人電腦銷售量為470萬台，今年將成長31.9%達到620萬台的規模，成為僅次於美國、日本的世界第三大電腦市場。
自一九九七年開始，聯想即穩坐中國個人電腦銷售量第一名寶座，一九九八年市場佔有率達14.4%，超前包括IBM、Compaq在內的所有外商，銷售數量是第二名IBM的兩倍。
依附著全球成長最快的電腦市場，聯想二○○○年就能成為世界前十大的個人電腦製造廠商。
**貼近本地市場需求，迅速竄起
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不止在中國。今年五月底，聯想創辦人兼總裁柳傳志，在香港萬豪酒店發表聯想傲人的業績及全球化的企圖：二○○五年，聯想要成為一個有國際品牌地位的企業。
掌握時機和通路，貼近中國本地市場需求，是聯想迅速竄起的競爭優勢。
Intel亞太區市場總監吳世雄分析，中國大陸家用電腦市場近幾年迅速起飛，國外品牌措手不及，只把焦點集中在企業和商用市場，而且拍板決策權在遠方，反應太慢，服務體系的組織架構也不適應家用電腦市場，於是給中國本土廠商切入市場的機會。
從做代理和通路起家的聯想，以敏銳的市場嗅覺與行銷手段，即時抓住了新市場。3年前，聯想是第一個做電視廣告的本土電腦公司。他們針對家用電腦市場的興起，喊出「一家一品牌，一家一個小孩，一家一台電腦」的動人承諾。當外商還把中國大陸市場當「垃圾場」，以淘汰的386、486舊機型傾銷國時，聯想深知「一胎化」政策後、開始富裕的中產階級家庭，為下一代購買電腦要「一步到位」──要買就買最好的心態，與Intel同步推出Pentium系列配備產品。
聯想更率先發起價格大戰，配有Pentium處理器的個人電腦，比IBM、Compaq的同種機型便宜了30%。聯想以更低的價格、更好的配備，攻下中國大陸家用電腦的第一品牌寶座。
近半年來，已經站穩中國個人電腦冠軍的聯想，頻頻出招因應「後PC時代」風潮：和微軟合作「維納斯計畫」，開發能透過電視機上網的「機頂盒」(Set-top box)，搶攻中國大陸4億電視用戶市場；推出完全由中國人自己研製、生產的掌上型電腦，價格是惠普同級產品的三分之一……。
**四十歲「下海」，只因「悶壞了」
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不論願不願意，不論是競爭或合作，聯想集團都是進入中國市場必須交手、必須了解的對象。
如同施振榮之於宏碁，柳傳志是聯想崛起、發展、壯大的靈魂人物。
一九八四年，中國科技改革的號角剛剛吹響，中國政府取消對許多科學研究單位的補助，讓各單位自負盈虧。原本在中國科學院計算機所當研究員的柳傳志，帶著10位中科院的同事，領了老長官託付的20萬元人民幣，到中關村街上成立公司。
四十歲的柳傳志願意「下海」，其實是因為過去「悶壞了」。
「我一九九六年大學畢業，畢業後正趕上文化大革命，白耽誤了幾年，後來到了中科院，做了幾台機器，全都是做完了就放在一邊，真的感到非常壓抑，人的價值沒法體現，非常苦惱。」
柳傳志回憶。
帶著一種急切的「想做事」的心態，柳傳志接下了創業的任務。
中科院給了柳傳志認為是「極好的條件」，除了20萬人民幣外，也讓柳傳志擁有管理權、人事權、以及財務支配權。這在當時計畫經濟的中國「國營企業」中，非常稀有。
**從錯誤中學習盤點能力與資源
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柳傳志形容自己到了市場經濟後，頓時六神無主。拿著20萬人民幣資金，從來沒有經營企業經驗的柳傳志，開始學著「做生意」。他們賣過電視、電子錶，還賣過白蘿蔔與蔬菜來彌補賣錯價錢的損失。
柳傳志從錯誤中學習盤點自己的能力與資源，並開始集中精力從電腦維修做起，隨即代理國外電腦業務，同時累積資金、開發聯想的第一個產品「漢卡」（中文系統）。
一九八八年，柳傳志帶領幾名助手，拿了30萬港幣到香港，重新複製在中關村的發展模式：做貿易、學習銷售、累積資金，然後切入主機板生產，建立自己的工廠，奠定了聯想未來個人電腦的生產基礎。
柳傳志歸納出導致聯想成功的兩大重要策略：一是集中力量在中國發展。二是所謂的「貿工技」道路。
「貿」，就是代理，「工」就是製造，「技」就是技術研發。聯想發展採取先做代理，形成市場和銷售通路的優勢，累積經驗後再發展自有品牌，掌握技術。柳傳志認為，在中國計畫經濟的國度裡，先學會占領市場、懂得市場經濟，是成功最重要的準備。
**從市場需要出發， 而非技術領頭
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荷蘭銀行證券分析師萊昂（Lyon Lau），在接受美國商業周刊採訪時就表示，聯想的產品「就像是為中國當地市場量身打造。」
代理的經驗也為聯想儲備了強勢的經銷網路。台灣資策會市場情報中心專案經理高鴻翔指出，聯想過去做國外大廠代理，長期經營掌握經銷體系，各地方最強的經銷商都已納入旗下。
**利用「分紅權」， 順利讓新舊世代交替
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在聯想成長的過程中，柳傳志也利用「分紅權」，順利讓新舊世代交替，這是打開聯想格局的關鍵因素。
跟柳傳志一起創業的元老，年齡都比柳傳志大。都是搞技術出身，不太能適應電腦產業快速的發展。於是柳傳志向中科院爭取到了「分紅權」，讓老員工有應得的利潤與回報，讓他們願意離開崗位，把位置讓給年輕一輩的人。
目前聯想集團有30幾位都才三十歲出頭的年輕總經理，包括聯想電腦總經理楊元慶、聯想科技總經理郭為等。
一九九四年，中國電腦市場產生巨大變化，外商開始大規模進入中國投資設廠，國外品牌搶占60%以上的市場，國產品牌全部應聲倒地，銷售前十名只剩聯想一家「中國製」的品牌。
當時聯想第一次沒有達成既定營運目標，《北京青年報》撰文〈聯想還能撐多久？〉引起市場震撼。
關鍵時刻，柳傳志拔擢當時不到三十歲的楊元慶，擔任電腦部門的總經理，受到很多老同志的質疑和壓力。
楊元慶果真不負所託，把虧損的聯想推進為中國第一大電腦廠商。「今天聯想能發展的這麼快這麼好，主要都是年輕人發揮了很好的作用，」柳傳志說。
廿八歲就進入聯想決策層的聯想科技總經理郭為分析，聯想能夠成功，是因為柳傳志是個符合時代潮流的人。「在中關村，落後於這個時代的人失敗了，超越於這個時代的人也失敗了。」郭為說。
柳傳志特別喜歡的書有施振榮的《再造宏碁》，以及Intel前任執行長安迪葛洛夫的《十倍速時代》。在聯想，很容易發現來自宏碁或其他國際大廠管理模式的影子。
譬如說，開會遲到的人要罰站，柳傳志也不例外。不晉用私人，以及不斷強調「以人為本」、授權、給人才舞台的組織氣氛。最近，他們正仿效戴爾電腦（Dell）「及時交貨」的運送模式，嘗試以直銷服務企業客戶，削減過度庫存。
聯想的發展與「傳奇」，並沒有奧妙的創新。但是他們迅速模仿學習、跳躍性的成長，使得他們有實力成為《財星》雜誌所評價的「不容輕忽的企業（a more formidable company）」。
**鎖定台灣廠商策略聯盟
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聯想的研發和規模生產，離台灣、美國企業還有一段距離。「離開了中國到海外去，我們完全不行」柳傳志不諱言，在走向國際化之前，聯想必先集中力量在中國市場，用中國龐大的市場交換技術、「養」出國際品牌，二○○五年才有機會走向全球。
聯想擁有經營中國市場的實力和經驗，使得它有和國際大廠交換技術、合縱連橫的本錢。
五月底，在香港舉行的業績發表會中，聯想明確宣布，二○○二年之前，聯想要透過獨立開發或合作開發的方式，在中國形成5個自有品牌產品，包括伺服器、網路傳輸設備如路由器、交換器等，手提電腦產品如筆記型電腦、掌上型電腦、數位相機等。而台灣廠商是他們鎖定的策略聯盟對象。
柳傳志認為，台灣有非常強的OEM和ODM經驗與人才，但台灣市場沒有經濟規模；而中國的市場是磨練品牌的「寶底」，唯一缺乏的就是人才和經驗。雙方優勢互補，形成自己的世界品牌，才能在資訊產業中獲取更豐厚的利潤。
另一方面，聯想也積極準備擴張Internet事業領域。
柳傳志表示，聯想已經準備好開展ICP和ISP業務，在中國環境成熟之後，就從事相關業務。
今年三月，楊元慶也和Intel副總裁虞有澄，達成推動大陸網路市場的業務合作協定。
在未來全世界競逐的資訊大廠裡，生根於中國市場的聯想，似乎已佔有難以取代的優勢。
正如美國商業周刊（BusinessWeek）所預言，中國人似乎想把聯想變成「中國的IBM」──一個集電腦製造、軟體、系統整合於一身的電腦巨人。不論願意與否，為了繼續留在這個全世界成長最快的市場裡，美國的高科技公司都必須直接或間接的，幫助聯想完成它的目標。
對台灣的資訊業而言，不論是與太平洋東岸的藍色IBM攜手，或是與台灣海峽西岸的藍色聯想合作，這場既競爭又合作的戰役，將考驗所有參賽者的智慧。
