聯想,要「養」出國際品牌

1999.07.01 by
數位時代
聯想,要「養」出國際品牌
對所有覬覦中國大陸市場的資訊業者而言,聯想集團是個必須嚴加看管的對手。 全世界的資訊大廠,都想在中國淘金。據台灣資策會估計,中國大陸去年個...

對所有覬覦中國大陸市場的資訊業者而言,聯想集團是個必須嚴加看管的對手。
全世界的資訊大廠,都想在中國淘金。據台灣資策會估計,中國大陸去年個人電腦銷售量為470萬台,今年將成長31.9%達到620萬台的規模,成為僅次於美國、日本的世界第三大電腦市場。
自一九九七年開始,聯想即穩坐中國個人電腦銷售量第一名寶座,一九九八年市場佔有率達14.4%,超前包括IBM、Compaq在內的所有外商,銷售數量是第二名IBM的兩倍。
依附著全球成長最快的電腦市場,聯想二○○○年就能成為世界前十大的個人電腦製造廠商。

**貼近本地市場需求,迅速竄起

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不止在中國。今年五月底,聯想創辦人兼總裁柳傳志,在香港萬豪酒店發表聯想傲人的業績及全球化的企圖:二○○五年,聯想要成為一個有國際品牌地位的企業。
掌握時機和通路,貼近中國本地市場需求,是聯想迅速竄起的競爭優勢。
Intel亞太區市場總監吳世雄分析,中國大陸家用電腦市場近幾年迅速起飛,國外品牌措手不及,只把焦點集中在企業和商用市場,而且拍板決策權在遠方,反應太慢,服務體系的組織架構也不適應家用電腦市場,於是給中國本土廠商切入市場的機會。
從做代理和通路起家的聯想,以敏銳的市場嗅覺與行銷手段,即時抓住了新市場。3年前,聯想是第一個做電視廣告的本土電腦公司。他們針對家用電腦市場的興起,喊出「一家一品牌,一家一個小孩,一家一台電腦」的動人承諾。當外商還把中國大陸市場當「垃圾場」,以淘汰的386、486舊機型傾銷國時,聯想深知「一胎化」政策後、開始富裕的中產階級家庭,為下一代購買電腦要「一步到位」──要買就買最好的心態,與Intel同步推出Pentium系列配備產品。
聯想更率先發起價格大戰,配有Pentium處理器的個人電腦,比IBM、Compaq的同種機型便宜了30%。聯想以更低的價格、更好的配備,攻下中國大陸家用電腦的第一品牌寶座。
近半年來,已經站穩中國個人電腦冠軍的聯想,頻頻出招因應「後PC時代」風潮:和微軟合作「維納斯計畫」,開發能透過電視機上網的「機頂盒」(Set-top box),搶攻中國大陸4億電視用戶市場;推出完全由中國人自己研製、生產的掌上型電腦,價格是惠普同級產品的三分之一……。

**四十歲「下海」,只因「悶壞了」

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不論願不願意,不論是競爭或合作,聯想集團都是進入中國市場必須交手、必須了解的對象。
如同施振榮之於宏碁,柳傳志是聯想崛起、發展、壯大的靈魂人物。
一九八四年,中國科技改革的號角剛剛吹響,中國政府取消對許多科學研究單位的補助,讓各單位自負盈虧。原本在中國科學院計算機所當研究員的柳傳志,帶著10位中科院的同事,領了老長官託付的20萬元人民幣,到中關村街上成立公司。
四十歲的柳傳志願意「下海」,其實是因為過去「悶壞了」。
「我一九九六年大學畢業,畢業後正趕上文化大革命,白耽誤了幾年,後來到了中科院,做了幾台機器,全都是做完了就放在一邊,真的感到非常壓抑,人的價值沒法體現,非常苦惱。」
柳傳志回憶。
帶著一種急切的「想做事」的心態,柳傳志接下了創業的任務。
中科院給了柳傳志認為是「極好的條件」,除了20萬人民幣外,也讓柳傳志擁有管理權、人事權、以及財務支配權。這在當時計畫經濟的中國「國營企業」中,非常稀有。

**從錯誤中學習盤點能力與資源

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柳傳志形容自己到了市場經濟後,頓時六神無主。拿著20萬人民幣資金,從來沒有經營企業經驗的柳傳志,開始學著「做生意」。他們賣過電視、電子錶,還賣過白蘿蔔與蔬菜來彌補賣錯價錢的損失。
柳傳志從錯誤中學習盤點自己的能力與資源,並開始集中精力從電腦維修做起,隨即代理國外電腦業務,同時累積資金、開發聯想的第一個產品「漢卡」(中文系統)。
一九八八年,柳傳志帶領幾名助手,拿了30萬港幣到香港,重新複製在中關村的發展模式:做貿易、學習銷售、累積資金,然後切入主機板生產,建立自己的工廠,奠定了聯想未來個人電腦的生產基礎。
柳傳志歸納出導致聯想成功的兩大重要策略:一是集中力量在中國發展。二是所謂的「貿工技」道路。
「貿」,就是代理,「工」就是製造,「技」就是技術研發。聯想發展採取先做代理,形成市場和銷售通路的優勢,累積經驗後再發展自有品牌,掌握技術。柳傳志認為,在中國計畫經濟的國度裡,先學會占領市場、懂得市場經濟,是成功最重要的準備。

**從市場需要出發, 而非技術領頭

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荷蘭銀行證券分析師萊昂(Lyon Lau),在接受美國商業周刊採訪時就表示,聯想的產品「就像是為中國當地市場量身打造。」
代理的經驗也為聯想儲備了強勢的經銷網路。台灣資策會市場情報中心專案經理高鴻翔指出,聯想過去做國外大廠代理,長期經營掌握經銷體系,各地方最強的經銷商都已納入旗下。

**利用「分紅權」, 順利讓新舊世代交替

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在聯想成長的過程中,柳傳志也利用「分紅權」,順利讓新舊世代交替,這是打開聯想格局的關鍵因素。
跟柳傳志一起創業的元老,年齡都比柳傳志大。都是搞技術出身,不太能適應電腦產業快速的發展。於是柳傳志向中科院爭取到了「分紅權」,讓老員工有應得的利潤與回報,讓他們願意離開崗位,把位置讓給年輕一輩的人。
目前聯想集團有30幾位都才三十歲出頭的年輕總經理,包括聯想電腦總經理楊元慶、聯想科技總經理郭為等。
一九九四年,中國電腦市場產生巨大變化,外商開始大規模進入中國投資設廠,國外品牌搶占60%以上的市場,國產品牌全部應聲倒地,銷售前十名只剩聯想一家「中國製」的品牌。
當時聯想第一次沒有達成既定營運目標,《北京青年報》撰文〈聯想還能撐多久?〉引起市場震撼。
關鍵時刻,柳傳志拔擢當時不到三十歲的楊元慶,擔任電腦部門的總經理,受到很多老同志的質疑和壓力。
楊元慶果真不負所託,把虧損的聯想推進為中國第一大電腦廠商。「今天聯想能發展的這麼快這麼好,主要都是年輕人發揮了很好的作用,」柳傳志說。
廿八歲就進入聯想決策層的聯想科技總經理郭為分析,聯想能夠成功,是因為柳傳志是個符合時代潮流的人。「在中關村,落後於這個時代的人失敗了,超越於這個時代的人也失敗了。」郭為說。
柳傳志特別喜歡的書有施振榮的《再造宏碁》,以及Intel前任執行長安迪葛洛夫的《十倍速時代》。在聯想,很容易發現來自宏碁或其他國際大廠管理模式的影子。
譬如說,開會遲到的人要罰站,柳傳志也不例外。不晉用私人,以及不斷強調「以人為本」、授權、給人才舞台的組織氣氛。最近,他們正仿效戴爾電腦(Dell)「及時交貨」的運送模式,嘗試以直銷服務企業客戶,削減過度庫存。
聯想的發展與「傳奇」,並沒有奧妙的創新。但是他們迅速模仿學習、跳躍性的成長,使得他們有實力成為《財星》雜誌所評價的「不容輕忽的企業(a more formidable company)」。

**鎖定台灣廠商策略聯盟

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聯想的研發和規模生產,離台灣、美國企業還有一段距離。「離開了中國到海外去,我們完全不行」柳傳志不諱言,在走向國際化之前,聯想必先集中力量在中國市場,用中國龐大的市場交換技術、「養」出國際品牌,二○○五年才有機會走向全球。
聯想擁有經營中國市場的實力和經驗,使得它有和國際大廠交換技術、合縱連橫的本錢。
五月底,在香港舉行的業績發表會中,聯想明確宣布,二○○二年之前,聯想要透過獨立開發或合作開發的方式,在中國形成5個自有品牌產品,包括伺服器、網路傳輸設備如路由器、交換器等,手提電腦產品如筆記型電腦、掌上型電腦、數位相機等。而台灣廠商是他們鎖定的策略聯盟對象。
柳傳志認為,台灣有非常強的OEM和ODM經驗與人才,但台灣市場沒有經濟規模;而中國的市場是磨練品牌的「寶底」,唯一缺乏的就是人才和經驗。雙方優勢互補,形成自己的世界品牌,才能在資訊產業中獲取更豐厚的利潤。
另一方面,聯想也積極準備擴張Internet事業領域。
柳傳志表示,聯想已經準備好開展ICP和ISP業務,在中國環境成熟之後,就從事相關業務。
今年三月,楊元慶也和Intel副總裁虞有澄,達成推動大陸網路市場的業務合作協定。
在未來全世界競逐的資訊大廠裡,生根於中國市場的聯想,似乎已佔有難以取代的優勢。
正如美國商業周刊(BusinessWeek)所預言,中國人似乎想把聯想變成「中國的IBM」──一個集電腦製造、軟體、系統整合於一身的電腦巨人。不論願意與否,為了繼續留在這個全世界成長最快的市場裡,美國的高科技公司都必須直接或間接的,幫助聯想完成它的目標。
對台灣的資訊業而言,不論是與太平洋東岸的藍色IBM攜手,或是與台灣海峽西岸的藍色聯想合作,這場既競爭又合作的戰役,將考驗所有參賽者的智慧。

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