惠普從車庫傳奇到網際網路第二章
惠普從車庫傳奇到網際網路第二章
1999.07.01 | 科技

這是惠普斥資1.5億美元,勾勒的「電子服務」(E-Services)形象廣告。包括競爭對手在內的所有閱聽群眾,在感動之餘,都把惠普描繪的美好願景視為遙不可及的夢幻,然而惠普企業集團事業群總經理余振忠卻胸有成竹,「Vision(願景)是看得見的。」
「惠普提出的概念,是『網際網路第二章』(Internet Chapter 2),」余振忠指出。
在惠普的詮釋裏,所謂的「網際網路第一章」 (Internet Chapter 1),是指現有的網路交易模式,以建立企業電子商務環境為主,包括eBay、E*Trade、Yahoo等響叮噹的網路服務公司所投注的業務。
惠普認為,要在網路時代領先,不能一味的複製既有的成功經驗,應該向舊有的模式挑戰;而繼電子商務、電子商業之後興起的,惠普相信會是電子服務,也就是所謂「網際網路第二章」的概念。
透過策略聯盟推動的電子服務,首先要鎖定三大指標市場。一是應用環境「租易通」(apps-on-top)。一般中小企業可透過應用軟體伺服廠商,立即租到應用系統,透過網際網路展開業務,降低企業資訊科技投資成本。
第二大訴求是「新一代入口網站」(Next Generation Portals)。比方說,原本只提供存款功能的銀行網站,在結合入口網站之後,可能多了帳單付款、會計節稅等功能。
為此惠普推出「20200計畫」,將在全球尋找200家可提供整合性服務的參考網站,從中選出20個深具潛力的新式入口網站參與實驗計畫,進行投資,其中將包括兩家台灣網站。

**在網際網路時代,愈focus的,愈容易贏

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另一方面,惠普在今年三月宣布有史以來最大規模的企業改造,將組織切割為電腦與量測儀器兩家公司。不到兩個月,惠普又擴編該公司的線上購物網站,組成獨立子公司HPDirect,拓展網際網路業務。「這麼做的原因,是為了focus(鎖定目標);在網際網路時代,愈focus的,愈容易贏。」惠普企業集團事業群副總經理廖仁祥說。
惠普的第三大主張,是「機動撮合」(dynamically brokering)的電子服務市場。顧客不必到各個網站一一查尋,只要設定選擇標準及優先次序,如價格、品質等條件,由服務提供者自動上網搜尋、招標、比價,再將結果回報顧客。網路將從自助(Do-it-yourself, DIY)模式演化為「為我服務」(Do-it-for-me)。余振忠說:「如果能為顧客設想整個套餐,顧客便能在單一窗口完成所有流程。」
惠普科技台灣區營運總部總經理黃河明指出:「單一窗口在技術上是重大突破,必須進入營運系統,做到『先來的先服務』。」惠普為此研發進軍網際網路的E-Speak技術,連結所有相關的電子服務,撮合出最能呼應顧客要求的答案。惠普開放服務事業部總經理Rajiv Gupta表示,這項技術讓網際網路走向消費者,為消費者工作。

**跳蛙哲學

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黃河明認為,電子商務在台灣發展速度落後美國,是因為消費者對網路商家缺乏信賴。於是台灣惠普與微軟、NOVA、夢想家、博客來、飛行音樂站等30家公司在台籌組「消費者電子商務聯盟」,希望共同支持一種有信用的電子商務模式,強調商家自我規範、保護客戶隱私、準時交貨、退貨服務等,提供消費者一個安全的網路環境。
為因應電子商務無限商機背後的龐大資訊,惠普購併了一家在資料儲存區域網路(Storage Area Network, SAN)管理技術馳名業界的科技公司-Transoft Networks。同時惠普又推出一項命名為「輕鬆存」(HP SureStore E)的企業資訊儲存解決方案以及HP Equation智慧型資料儲存架構,提供防災復原、高連續運轉、全天候資料備份等功能。
惠普前執行長普烈特(Lewis E. Platt)表示,惠普將會提供更多以網路為基礎的服務。惠普企業運算事業部總裁Ann Livermore也指出,未來三年內,電子服務所創造的營收,將占惠普整體營收的五成。惠普同時預估在二○○二年以前,該公司在歐美地區的電子商務市場營收,將達15億美元。而亞太地區將是惠普下半年重心市場,對象涵蓋當地頂尖的電信、金融與軟體公司。
主導電子服務的靈魂人物Livermore表示,企業在網際網路上的策略重點,已由工程設計轉為創新與巧思,如何跳出單純網站的呆板模式?如何做到客戶不用上網就能獲得服務?這些新思維和新機會,都因為電子服務的出現,大量呈現眼前。
「沒有一家公司可以永遠領先。就好像跳蛙,一隻青蛙向前跳,總要停個片刻,再往前跳,這個時候很可能有另一隻青蛙後來居上,暫時領先,」轉戰電子商務,余振忠自信中不無憂慮,「過去,地域也許可以保護我,未來則不會。一不成功,就不見了。」
這群以「惠普風範」自豪的科技人認為,IBM的電子商業是將企業推向網際網路經營,而惠普要做的,是建立一個開放性網路平台協定,同時致力於網路時代的差異化。「網路無國界,我們必須努力be the best(做到最好)。」余振忠如此自我期許。

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從獲客到理解需求,SHARP 攜手 Insider One 如何用第一方數據重寫家電行銷?
從獲客到理解需求,SHARP 攜手 Insider One 如何用第一方數據重寫家電行銷?

家電是典型的低頻、高單價商品,消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機,但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下:從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價,到進一步留下會員資料、瀏覽官網,甚至進入門市體驗,消費者的決策路徑越來越分散,即使最後的交易發生在線下,購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普(SHARP)會重新思考數位行銷的原因。

過去,品牌比較關注如何「帶來多少流量」,但當數位接觸點持續增加,重要議題逐漸變成:誰在關注什麼?誰可能進入購買週期?又該在什麼時間點,提供什麼內容?

SHARP 台灣總經理張凱傑表示:「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務,讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』,逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術, SHARP 致力將科技融入日常生活,預先設想、解決消費者不同階段的生活需求;如今,這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷:不只是等消費者說出需求,而是透過數據,更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據,但因數據資料分散在不同部門與系統,想要為行銷活動建立目標消費者輪廓,需要跨部門整理與人工處理。例如,需要先請 IT 撈取資料,再由行銷團隊分類目標客群,前後可能花上 3 到 5 天,活動發送出去後,也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰, SHARP 開始評估、測試客戶資料平台(CDP),最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中, SHARP 關注的不只是資料整合能力,也包括系統是否容易上手,以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先, SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類,還有提供行銷引導與 AI 工具,例如行銷自動化等,讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策,以清晰的投資報酬率(ROI)等數據,建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出:「對我們來說, CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間,讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容,而不是處理資料。」舉例來說,導入 Insider One 後,行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置,將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘,然後,由系統觸及,以及追蹤開信、點擊與轉換,大幅縮短跨部門協作的工作流程。

Insider One
1912 年創立的夏普,在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ,透過數據整合,真正了解消費者的需求,精準推薦,股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。
圖/ 數位時代

對 SHARP 來說,另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用, Insider One 團隊扮演如導師般的角色,透過手把手的培訓與指導,不僅大幅縮短系統摸索時間,更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內,成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點,以消費者全通路(OMO)旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示, SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路,部分合作通路同樣採用 Insider One,讓跨通路數據串接有了共通基礎,在 Insider One 團隊的協助下, SHARP 與生鮮超市合作,在符合資料授權跟隱私規範的前提下,透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求,並以此規畫跨業聯合促銷(Joint Promotion)。

股東購物節四大指標皆雙位數成長, SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說,股東購物節是年度最重要活動,透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案,結合會員資料整合與行為分析,去(2025)年, SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群,轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣,再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程,讓對的內容在對的時機觸達對的人,極大化行銷綜效。

SHARP
「股東福利」官網提供一站式數位權益服務,包含股東卡領取、合作商家優惠查詢及精選好禮解鎖,輕鬆掌握各項專屬禮遇。
圖/ Insider

更重要的是,隨著數據累積與平台熟悉度提升, SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例,今(2026)年,不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%,流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%,讓 SHARP 更加確信:數位行銷的重點不只是「吸引多少人」,而是能否辨識「哪些人值得溝通,以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷, SHARP 成功從會員名單中找出 4,000~5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者,如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群,針對這群人進行精準溝通,帶動數百台產品銷售,創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為,以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效,以維修服務為例,如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久,且近期有多次維修紀錄,即可在適當時機提供換機資訊,甚至從節能效益切入,讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果,不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」,持續深化對消費者的理解,讓線上的互動、內容與優惠,成為消費者消費或走進實體通路的前一站,也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解,成為家電數位行銷競爭的新典範。

想知道更多 Insider One 零售與家電產業應用,立即了解:https://insiderone.com/zh-hant/contact-us/

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