重點一：在統一與光泉等大廠相繼認賠殺出的艱困市場中，嘉南羊乳靠著「乳量即股權」的獨特制度與不代工的原則穩居龍頭。
重點二：這套在最傳統產業中實行「不人情治理」的防崩潰系統，究竟藏著什麼樣的長青祕訣？
二○二五下半年，四十年的老品牌嘉南羊乳在社群平台上意外暴紅，有人建立Excel追蹤收到的羊乳口味，有人連載每日攔截送乳員開箱羊乳，還有大學生拍下宿舍收發台一整排羊乳保溫箱的奇景。
網友戲稱這是一場羊乳的「寒武紀大爆發」，但事實上，羊乳市場在台灣一直充滿挑戰。
原因是羊乳獨特風味並非人人埋單，加上都市化居住形態改變、飲品選擇多元，及過往主打的學童市場受少子化衝擊，種種挑戰讓台灣生羊乳產量從一九九七年高峰期年產三萬二千公噸，到二○二四年跌到不到三分之一。
這市場有多難？過去如大廠統一、光泉都曾在一九九○年代進軍，卻僅約一年就認賠殺出。
特別是，羊乳容錯率遠比牛奶、豆漿等飲品還低。「（羊乳）剛做出來沒問題，但從冰箱拿出來後味道會變濃，消費者接受度很低，回收率很高，」中華民國乳業協會秘書長方清泉觀察。
但總市場下墜，嘉南羊乳多年來卻仍能維持每日約二十萬瓶的銷售成績，若以每瓶定價三十七元計算，終端市場一年粗估仍有二十七億元產值。目前它占全台羊乳加工廠乳源逾七成，穩居龍頭。
嘉南的長青並非偶然，而是它看透了產品易變味的致命傷，把組織、制度，都設計成在壞時代裡也不會崩潰的系統。
嘉南羊乳廠長經理陳國華指出，因羊奶味道容易變，這特性決定了羊乳無法走大廠最擅長的量大、多通路、長保質期。
因此，嘉南不走積極擴張策略——拚上架超商或量販通路，他們每天都只生產當天訂單量、幾乎不留庫存。因為對他們來說，多做一瓶未必多賺一瓶，而是可能多一分風險。
甚至它維持專人送到府，也不是懷舊，而是要透過訂閱制，精準掌握需求，才能按需生產。
但要制定並維繫這套特殊制度，真正難題在於如何讓所有生產者都願意遵從？嘉南羊乳理事主席蕭竹旺認為，背後關鍵是成員須單純且利益一致。
最傳統產業做最不人情治理
嘉南是用合作社方式經營，合作社是一種由成員共同擁有、共同經營、以服務成員為宗旨的組織。在嘉南，羊農既是生產者也是股東，其利益與合作社的存續高度綁定。
早年，嘉南的合作社體制其實相當混亂，從養羊的到賣羊乳的，甚至包含飼料商都是社員。雖然初期能快速壯大，但卻因各自立場不同，利益擺不平。
「如果不是養羊的人也能當股東，最後一定會剝奪生產者的利益。」方清泉指出台灣早期的牛乳合作社正是因人事複雜、權力介入，最終難以永續。
蕭竹旺說，嘉南因此改革，讓只有自養牧場主才能成為社員。另把生產與管理分流，社員只負責養羊、交奶，其餘全交給專業經理人。為了避免人情壓力，合作社甚至規定主管與產線員工不得是社員三等親，讓制度不會被關係牽著走。在一個看似最傳統的產業裡，卻能做到最不人情化的治理。
這些制度設計，放在一般企業來看，等同把股權、決策權與失誤成本都對齊，避免組織在壓力來臨時，被內部博弈拖垮。
陳國華說明，合作制度的運作邏輯是「乳量即股權」，乳量還能在社員間買賣，以平衡季節性波動，不讓任何牧場因滯銷或供應不足被迫犧牲。例如有乳羊場因羊隻生病需要減產，合作社其他成員便可買下其乳量協助增產，維持供應鏈穩定，待危機過後回調。
不接代工，確保有錢大家賺
一九九七年口蹄疫爆發，全台羊乳產量連續三年下滑，嘉南業績更一度快腰斬。當時合作社除了集體減產，更以低於銀行利率提供貸款，讓遭撲殺的牧場添購新羊。此後無論是COVID-19疫情或班班有鮮乳的政策衝擊羊奶訂戶，嘉南都靠內部乳量調節及互助撐過去。
嘉南也堅決不為他人代工，陳國華坦言，曾有大廠提出誘人的合作條件，但代工意味著整個體系會被改寫，旗下二十六間經銷商是多年來布局市場的基礎，如果接受代工，產品勢必轉由超商等通路販售，「經銷商一定會倒一片」，綿密的宅配到府網絡也將瓦解，精準的產、銷就會崩盤。
蕭竹旺指出，嘉南並非追求短期獲利最大化，而是確保牧場、工廠與經銷商在小眾市場中，能長期穩定的有錢大家賺。
但這樣的經營模式仍有局限，嘉南羊乳行銷顧問張亞忻指出，嘉南銷售終端掌握在各自獨立的經銷商手中，營收與客戶數據分散，總部難以勾勒精準的消費者樣貌，在羊乳市場已是極小眾的現狀下，缺乏數據支持的研發與行銷策略難精準打擊。
嘉南羊乳多年不墜，是因為它貫徹一套在壞時代裡也不會崩潰的系統。在變化劇烈的時代裡，也許一開始就假設壞日子會來，並依此設計制度，那最壞的日子就永遠不會到來。
本文授權轉載自商業周刊
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