美廉社揭秘：6元水、40種啤酒、250公尺內的生意，讓它穩穩活成了超市老三！|數位時代 BusinessNext

零售業近幾年大洗牌，統一、全聯大者恆大，「老三」通常不會是鎂光燈焦點。但近年，台灣超市老三美廉社卻用一種草根方式崛起：被網友稱為「酒廉社」的它，也順從稱號，在店面掛起「巷口酒窖」招牌；在業界龍頭還在遲疑時，它砸下 4.5 億元率先導入電子價卡，是台灣首家全面導入的零售業者。

當家樂福被統一收購、全聯遭消費者抵制，這家 2006 年創立的「超市老三」用自己的步調，走出一套屬於自己的生存模式。論營收，2024 年 142 億，僅次於全聯、家樂福；論店數，813 家，僅次於全聯。支撐這些數字的，是一套與眾不同的經營邏輯。

美廉社的誕生，其實源自一瓶醬油？

三商家購總經理邱光隆表示，當初決定要開美廉社，是因為臨時有需求去便利超商買醬油，發現價格比量販店高出許多，看到市場空缺，決定開一間滿足社區需求的店：以便利商店的距離，販售量販店規格與價格的商品。

「我其實是被定位的。」邱光隆解釋，過去零售業會根據「價值曲線」做定位，軸的兩端是便利、便宜，便利商店最便利，售價自然會最高；量販店則相反、超市介於兩者之間。

但 20 年過去，因為科技介入，大家都在打破界線，而消費者也逐漸被「寵壞」，甚至有隨買隨取、分批取貨等服務，「我覺得未來沒有所謂的定位了，不只我，每個人都在做同一件事：想辦法更向消費者需求靠攏。」

固定客占 99%！靠民生必需品「硬折扣」留人、嗜好品增黏性

「做這種雜貨店，沒有人會為了你翻山越嶺。當客人是這種屬性，你要怎麼活？」邱光隆指出，美廉社只做店舖半徑 250 公尺內的生意，商圈非常小，有 99% 都是固定客，「正因為我們的客人不太會變，所以我們就要一直變。」

為了讓這些熟客感受到新鮮感，美廉社會不斷更新商品組合，目前有 2 條差異化產品線：「 嗜好品 」與 自有品牌 ，前者是為了滿足消費者好玩、嘗鮮的心，像是進口酒、進口糖果、國外商品等；自有品牌則是鎖定民生必需品，解決家庭三餐、生活需求，比如柴米油鹽醬醋茶。

他認為，民生必需品必須走「硬折扣」的概念：商品永遠一個價，不管什麼時候來買，永遠比別人更便宜。舉例來說，美廉社 600ml 的水只賣 6 元、1500ml 的水賣 13 元，是許多計程車司機早上補貨的必備商品。

「很多人都說我是神經病，」邱光隆強調，這樣做雖然沒辦法賺錢，但這種民生必需品卻是中老年客戶的最愛，「我是為了定錨，讓消費者知道我這裡最便宜，之後就會來我這邊買。」

嗜好品就不同了，它可以採用高低定價策略（high-low pricing），透過不同促銷方式，吸引不同需求的客戶。舉例來說，美廉社的啤酒商品約有 40 款，它會維持 3 成經典款，剩下 7 成每年更換新品，維持新奇感。像 2025 年熱銷的開心果口味冰淇淋，也是同樣概念，「我們會不斷找出這種能提供消費者一點點情緒價值的商品。」

目前，美廉社的差異化商品比例為 25%，「如果可以做到百分之百完全差異化，而且消費者還愛你，那你就是品牌了。」邱光隆以美國喬氏超市（Trader Joe's）擁有 9 成自有商品為目標，希望能以此不斷提升消費者的黏著度。

先求存活再求擴張，缺什麼就找人聯手

美廉社的另一個強項是成本控管，「因為我的商圈較小，業績不會太高，所以要反過來思考要怎麼獲利。」他們在成立第一天，就界定店面租金價格的預算上限、盡量不選三角窗的黃金店面，「我們比較是成本導向，因為店面太小了，決定店裡要賣什麼也是一個學問。」

邱光隆表示，他們在創業前 3 年不賣生鮮，因為要投資設備，損耗也較高，「我們先把店開在傳統市場旁邊，跟他們共存。」就連引進牛奶也是如此，先從一個小冰箱開始賣，等到周轉率變高、公司開始賺錢後，再慢慢擴大。

邱光隆在成立之初，就非常清楚品牌定位，「『夠了』就好，不夠的部分跟別人合作、共融，這種方式比你自己想盡辦法塞進一堆有的沒有的東西來得好。」

這也是為什麼他們在 2020 年會跟蝦皮合作，在店內擺設蝦皮店到店的服務櫃，因為他們可以透過蝦皮帶來不同類型的人流，而蝦皮在當時也能增加服務據點（編按：2025 年因合約到期終止合作）；2024 年則投資寵物品牌「寵物好事」，透過併購強化寵物市場版圖。

以酒窖店來說，他們初期挑了 100 間酒的平均客單較高的門市試驗，擴大酒的貨架，從 2 座慢慢擴大到 5～7 座，威士忌單品也從原本單價最高 700 多元，提升到 2599 元，「我們也不是一口氣拉高客單，而是先測試，再拉高範圍。」

如今，美廉社慢慢發展出不同店型，如酒窖店、寵物店、美特店（Tomod’s 特美事複合店）等，「我們累積了快 20 年的 data（銷售數據），只要某個品類賣的好，我們就會擴大該品類的基礎。」

在零售業規模競賽愈來愈激烈的時代，美廉社沒有選擇和龍頭正面衝撞，而是用「夠了就好」的節奏，一步步把小商圈做深、把熟客做穩。在大者恆大的零售戰場上，這家超市老三證明，生存不一定靠跑得最快，而是靠站得最久。

本文授權轉載自經理人月刊

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