美廉社揭秘：6元水、40種啤酒、250公尺內的生意，讓它穩穩活成了超市老三！|數位時代 BusinessNext

美廉社揭秘：6元水、40種啤酒、250公尺內的生意，讓它穩穩活成了超市老三！

零售業近幾年大洗牌，統一、全聯大者恆大，「老三」通常不會是鎂光燈焦點。但近年，台灣超市老三美廉社卻用一種草根方式崛起。

零售業近幾年大洗牌，統一、全聯大者恆大，「老三」通常不會是鎂光燈焦點。但近年，台灣超市老三美廉社卻用一種草根方式崛起：被網友稱為「酒廉社」的它，也順從稱號，在店面掛起「巷口酒窖」招牌；在業界龍頭還在遲疑時，它砸下 4.5 億元率先導入電子價卡，是台灣首家全面導入的零售業者。

當家樂福被統一收購、全聯遭消費者抵制，這家 2006 年創立的「超市老三」用自己的步調，走出一套屬於自己的生存模式。論營收，2024 年 142 億，僅次於全聯、家樂福；論店數，813 家，僅次於全聯。支撐這些數字的，是一套與眾不同的經營邏輯。

美廉社的誕生，其實源自一瓶醬油？

三商家購總經理邱光隆表示，當初決定要開美廉社，是因為臨時有需求去便利超商買醬油，發現價格比量販店高出許多，看到市場空缺，決定開一間滿足社區需求的店：以便利商店的距離，販售量販店規格與價格的商品。

「我其實是被定位的。」邱光隆解釋，過去零售業會根據「價值曲線」做定位，軸的兩端是便利、便宜，便利商店最便利，售價自然會最高；量販店則相反、超市介於兩者之間。

但 20 年過去，因為科技介入，大家都在打破界線，而消費者也逐漸被「寵壞」，甚至有隨買隨取、分批取貨等服務，「我覺得未來沒有所謂的定位了，不只我，每個人都在做同一件事：想辦法更向消費者需求靠攏。」

固定客占 99%！靠民生必需品「硬折扣」留人、嗜好品增黏性

「做這種雜貨店，沒有人會為了你翻山越嶺。當客人是這種屬性，你要怎麼活？」邱光隆指出，美廉社只做店舖半徑 250 公尺內的生意，商圈非常小，有 99% 都是固定客，「正因為我們的客人不太會變，所以我們就要一直變。」

為了讓這些熟客感受到新鮮感，美廉社會不斷更新商品組合，目前有 2 條差異化產品線：「 嗜好品 」與 自有品牌 ，前者是為了滿足消費者好玩、嘗鮮的心，像是進口酒、進口糖果、國外商品等；自有品牌則是鎖定民生必需品，解決家庭三餐、生活需求，比如柴米油鹽醬醋茶。

他認為，民生必需品必須走「硬折扣」的概念：商品永遠一個價，不管什麼時候來買，永遠比別人更便宜。舉例來說，美廉社 600ml 的水只賣 6 元、1500ml 的水賣 13 元，是許多計程車司機早上補貨的必備商品。

「很多人都說我是神經病，」邱光隆強調，這樣做雖然沒辦法賺錢，但這種民生必需品卻是中老年客戶的最愛，「我是為了定錨，讓消費者知道我這裡最便宜，之後就會來我這邊買。」

嗜好品就不同了，它可以採用高低定價策略（high-low pricing），透過不同促銷方式，吸引不同需求的客戶。舉例來說，美廉社的啤酒商品約有 40 款，它會維持 3 成經典款，剩下 7 成每年更換新品，維持新奇感。像 2025 年熱銷的開心果口味冰淇淋，也是同樣概念，「我們會不斷找出這種能提供消費者一點點情緒價值的商品。」

目前，美廉社的差異化商品比例為 25%，「如果可以做到百分之百完全差異化，而且消費者還愛你，那你就是品牌了。」邱光隆以美國喬氏超市（Trader Joe's）擁有 9 成自有商品為目標，希望能以此不斷提升消費者的黏著度。

先求存活再求擴張，缺什麼就找人聯手

美廉社的另一個強項是成本控管，「因為我的商圈較小，業績不會太高，所以要反過來思考要怎麼獲利。」他們在成立第一天，就界定店面租金價格的預算上限、盡量不選三角窗的黃金店面，「我們比較是成本導向，因為店面太小了，決定店裡要賣什麼也是一個學問。」

邱光隆表示，他們在創業前 3 年不賣生鮮，因為要投資設備，損耗也較高，「我們先把店開在傳統市場旁邊，跟他們共存。」就連引進牛奶也是如此，先從一個小冰箱開始賣，等到周轉率變高、公司開始賺錢後，再慢慢擴大。

邱光隆在成立之初，就非常清楚品牌定位，「『夠了』就好，不夠的部分跟別人合作、共融，這種方式比你自己想盡辦法塞進一堆有的沒有的東西來得好。」

這也是為什麼他們在 2020 年會跟蝦皮合作，在店內擺設蝦皮店到店的服務櫃，因為他們可以透過蝦皮帶來不同類型的人流，而蝦皮在當時也能增加服務據點（編按：2025 年因合約到期終止合作）；2024 年則投資寵物品牌「寵物好事」，透過併購強化寵物市場版圖。

以酒窖店來說，他們初期挑了 100 間酒的平均客單較高的門市試驗，擴大酒的貨架，從 2 座慢慢擴大到 5～7 座，威士忌單品也從原本單價最高 700 多元，提升到 2599 元，「我們也不是一口氣拉高客單，而是先測試，再拉高範圍。」

如今，美廉社慢慢發展出不同店型，如酒窖店、寵物店、美特店（Tomod’s 特美事複合店）等，「我們累積了快 20 年的 data（銷售數據），只要某個品類賣的好，我們就會擴大該品類的基礎。」

在零售業規模競賽愈來愈激烈的時代，美廉社沒有選擇和龍頭正面衝撞，而是用「夠了就好」的節奏，一步步把小商圈做深、把熟客做穩。在大者恆大的零售戰場上，這家超市老三證明，生存不一定靠跑得最快，而是靠站得最久。

本文授權轉載自經理人月刊

七年、三階段，國泰金融集團將雲端內化為營運流程與創新引擎

為什麼國泰可以領先市場完成雲端轉型、數據與 AI 賦能業務？

顏勝豪認為，雲端轉型的起點不是直接遷移系統，而是從四個面向打底：應用系統盤點評估、雲端架構設計、雲端遷移藍圖規劃，以及組織治理框架建立，而這也是 Cloud Ready 階段最重要的事情。
「不同子公司有不同商業模式與節奏，若沒有共同語言與平台底座，上雲很容易各自為政。」顏勝豪表示，為讓所有員工可以齊步前行，國泰以雲端遷移方法論 Cathay 6R（註1）作為共同語言、用平台作為共同底座，讓轉型不只是技術選擇，而是集團行動。
完成單一系統的雲端遷移後，便進入 Cloud Adoption 階段。在這個階段中，要透過大規模遷移建立更成熟的上雲標準作業流程（SOP），透過 FinOps 機制控管與優化雲端營運成本，以及透過自動化與治理模型確認多雲環境與安全與維運穩定性，目標是將雲端內化為組織日常運營的一部分，進而邁向 Cloud First 階段：在合規前提下，新專案與系統升級預設在雲端環境開發，並善用雲原生優勢加速新產品功能開發速度。
「集團雲端策略只有一個核心原則：讓雲成為 AI 時代的成長引擎，而不是單純的基礎設施。」關於國泰的未來雲端布局，顏勝豪如是總結。

以雲端為 AI 資源引擎、發揮數據燃料價值，實現 AI 賦能業務應用

國泰不僅在2025年完成集團百套系統上雲，也啟動數據上雲計畫並為 GenAI 奠定基礎建設。
例如國泰金控實現數據上雲，打造資料湖倉與 GAIA 生態系統架構為 AI 賦能業務做準備：成立國泰風險聯防中心（CRC）攜手集團洗防人員強化風險控管與金融犯罪因應能力；釋出國泰員工 AI 助手–Agia–Beta
版，提供差勤、福利與權益、技術支援、職務職能與集團其他資訊等五大類別管理辦法等查詢服務；此外，亦推出集團數據共享平台、集團法規知識庫、 AI 評測中心等服務，更好發揮 Cloud First 與 AI 賦能業務應用的價值。
雲端是 AI 時代的關鍵底座、數據則是 AI 的燃料。顏勝豪指出，發展AI需要龐大的 GPU 算力，若自建 GPU 機房，不僅硬體設備昂貴、折舊速度快，光是散熱系統一年就高達兩、三千萬元的成本，若採取雲端資源，可以隨啟隨用，同時，大幅降低試錯成本。「當雲端打好基礎、AI成為能力模組，銀行、人壽、產險與證券的創新不再是單點突破，而是放大集團級綜效。」

國泰以 Cloud First + AI 持續領先市場、形塑未來樣貌

「雲端可以優化算力成本，資料則決定 AI 應用上限。」顏勝豪解釋，在 AI 新世代，AI 模型定調能力「下限」，集團子公司掌握的「獨特資料」則決定應用的「上限」，考量雲端有許多好用 AI 服務，唯有資料上雲才能發揮數據價值、用 AI 賦能集團各子公司業務。
例如國泰世華銀行將採取多公有雲策略，打造雲端智慧生態圈，並以現代化雲原生技術拓展應用場景；同時，運用 AI 與資料分析優化客戶服務體驗，並藉由跨雲整合機制支援多元業務模式，以充分發揮上雲效益。至於國泰產險，不僅在兩年半內完成13套核心系統上雲、優化營運流程，如以 Serverless 架構打造百萬級效果、萬元成本的短網址系統等，讓雲端成為產險驅動長期成長的核心引擎與標準配備。

國泰人壽則是透過雲端與 AI 滿足不同客戶需求，如以 AI Search 精準呈現關鍵字搜尋結果，讓客戶可以精準且快速的查找所需資料、大幅優化官網體驗與滿意度。至於國泰證券則是於2026年初推出「庫存管家」服務，以客戶持股為核心，應用 AI 技術打造個人化推播服務，協助投資人更有效率地掌握庫存狀況，提供更即時、系統化的投資管理體驗。
總的來說，國泰金控在集團的雲端轉型不僅是技術升級，更是思維革新，從百套系統上雲進展到 Cloud First 階段，可以預期在雲地基礎下，國泰將進一步引領 AI 時代變革，持續提升營運韌性與放大創新價值。

註1：Cathay 6R 國泰設計 Cathay 6R 雲端遷移方法論，將系統遷移方式依據上雲模式、系統開發成本分為 Rehost 、Replatform、Refactor、Rewrite、Replace 和 Retain 共6種遷移架構，並能對應到 IaaS、PaaS、SaaS 三種不同上雲模式。