案例人物速寫：
Irene，35歲，任職於業界享有盛譽的企業。升任供應鏈物流部門主管滿一年，帶領8位部屬，年齡與世代分布多元：X世代2位、Y世代3位、Z世代3位。Irene展現民主×教練式的領導風格，性格果斷、開放、善於溝通，強項是理解不同世代的需求與動機。組織態樣：
公司成立逾20年，於大中華與美國擁有生產、推廣與經銷權，持續投資創新與效率提升，並強調打造包容的職場、提供平等機會。供應鏈物流部門需串接各區出貨與跨部門協作，壓力高、節奏快。
【管理議題】
- 跨世代溝通誤解與摩擦增加（工時規範、輪值要求、跨部門應對語氣）
- Z世代直言表達需求；資深同仁感受被挑戰、動力下滑
- 團隊需同時兼顧DEI（多元、公平、共融）與供應鏈KPI（時效、準確率、客訴率）
各世代定義與特色
每個世代都是由不同的社會文化環境與生活經驗形塑而成。
X世代
大約1965年至1980年出生，是在數位科技發展之前成長的一代，經歷了傳統到數位時代的轉變。特點是獨立和務實，展現出穩定性和對工作的忠誠度。
Y世代
指1980年代到1996年出生，成長於經濟全球化和數位科技蓬勃發展的時代，注重工作與生活的平衡，追求有意義的工作和個人成長。他們熟練運用科技工具，並善於利用社交媒體建立職業網絡。
Z世代
則是在1997年至2012年出生，是數位原生世代，成長於網絡普及的時代，運用科技信手拈來，熟悉網路社群，創新思維、重視自我價值等獨特的特質和工作態度，更善於在數位平台上建立個人品牌。
Z世代的圖像（Irene的一線觀察）
身為Y世代的Irene，對於Z世代的觀察頗為深刻，她發現Z世代出生和成長環境形塑出和X、Y世代不太相同的風貌。
網路原住民（數位原生）
從小接觸Internet、智慧手機、社群與AI（如ChatGPT）。偏好圖像與符號，情緒韌性與管理仍在建立中，職場流動率相對高。
不是不吃苦，而是「換道超車」更快；需要把努力看得見、回饋做即時。
科技運用
地圖、支付、翻譯與溝通全在雲端，對新工具上手快；但因此向人求助的頻率下降，面對面互動較弱。較重視心理健康與壓力紓解，對「線上社群朋友」的信任有時高於現場同事。
給工具也要教「怎麼一起用」；流程透明、界面清楚，能降低誤會。
延遲成熟（需要教練）
多數Z世代從依賴（Dependent）到獨立（Independent）之間，需要經過Mentoring引導期。主管需在分析思考、解題能力、人際同理、情緒與自我管理上扮演教練。
先示範，再放手；有界線的授權，比一開始就放任更有效。
永續關鍵DEI × 企業ESG
Iren的公司最近一直在宣導提倡DEI，DEI各字母分別代表多元（Diversity）、公平（Equity）和共融（Inclusion），是全球都在提倡的新職場文化。Irene也曾參加公司有關的培訓講座，提及職場中無意識偏見的形成、現代主管須看重職場工作者多元性（尤其是年齡與性別）、根據差異給予機會和資源（培育人才）、以及在團隊領導中打造多元共融環境，讓部屬感受到自己的價值並有歸屬感及敬業度（留才）。
ESG（Environmental、Social、Governance）在許多國際標準規定下已是企業顯學，「永續」成為了跟獲利一樣重要的企業目標，更關乎能不能長久經營。
DEI與ESG關係：
永續≠只有環保；人才永續是關鍵，DEI直接影響「找得到、留得住、用得好」的人才策略。
白話補充：DEI不是口號，是「把隊友用在對的位置」，讓不同優勢發揮合奏。
ESG的S（Social）涵蓋多樣性與關係，DEI則是社會面向的核心拼圖。
DEI的核心精神就是ESG中非常重要的一塊拼圖，其中S（社會責任）指標的重要之一即是多樣性與關係。
DEI和ESG是企業永續的兩大要素，要達到企業永續，人才是不可或缺的第一要素，因此DEI更能協助企業在人才永續上的策略規劃。
兩個月來的團隊困境（Irene的痛點盤點）
Irene看見Z世代獨特的身影和聲音，他們有著許多不同也是不可忽視的特質面貌。
她的Z世代部屬勇於表達自己的想法或情緒，在部門群組中，對於發佈的訊息會直接表達看法或情緒性的訊息，例如說不喜歡加班、會問主管物流工作的意義和價值、更不吝表達出希望在公司或部門內有更明確的成長和發展機會；在團隊裡，不時聽到新世代抱怨資深工作者墨守成規、缺乏創新精神、不願意嘗試新的工作方法或技術，但在團隊合作中又希望能獲得資深前輩的協助、尊重與傾聽。
最近有一位新人提及工作完畢即想下班，但公司規定一天需做滿八個小時，新人覺得規定很瞎，認為工作完成卻只能呆坐等下班，實在沒效率；有時假日要輪值電話以確認客戶收到商品，但新人表達已經安排露營活動、山上不方便接聽電話輪值，即使當初主管在招募面談時已經告知加班/輪班是本職工作。
在一次回覆其他部門問題時，有一位新人被客訴態度強硬、口氣不佳，而新人認為問題皆因該部門沒做好管理，以致到了本部門商品要送達客戶端時時間被壓縮，物流部門常常必須加班趕工處理，嚴重影響工作效率，於是新人直接提醒對方要注意與改善。
此舉不僅其他部門抱怨，連物流部門的資深同事們都感嘆時下年輕人自我中心、企圖心不足，以自己的利益為出發，對於權威不易服從，這些工作模式或心態跟以往自己經歷的不再相同，新世代懂得運用科技，也更願意表現自我、爭取光環，但這些特質看在某些資深員工眼裡很不是滋味，開始出現「現在的年輕人就是……」等等這類貼標籤的說法，質疑年輕一輩的工作態度。
一位資深員工最近則顯示出沒有工作動力、熱情難被引導、等退休心態、對新技術的接受和學習速度較慢甚至抗拒。這位員工常常來跟Irene抱怨公司只注重年輕世代的培育，新人卻遲到早退，不符合公司規定（加碼爆料根據公司規章制度應該要辭退新人）；公司對於資深員工的貢獻認為理所當然，年輕世代卻以躺平的工作態度應付工作，尤其年輕世代假日不想輪值接聽電話，那麼為什麼資深人員就要輪值呢？平等尊重不應該只對年輕世代，任何世代工作者都需要！
跨世代溝通三關鍵
提升透明溝通
新世代工作者對不確定性焦慮，資訊越透明，掌控感越高。溝通可以理解新世代員工需求，把「為什麼」講清楚，比只講「要這樣做」對他們更有用。《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）提到新世代工作者會更想知道公司的一切相關事項。他們相對其他世代更容易感到焦慮、厭惡不確定性。相反的，透明、開放的資訊公開方式，可以使他們感覺自己擁有掌控權。
賦予工作意義
主管要適時提醒新世代員工當前工作價值，若能知道個人貢獻將如何影響團隊、甚至整個組織，他們會更相信自己正走在正確、有意義的道路上。
重視職涯發展
《哈佛商業評論》提醒主管必須向新世代清楚說明該職務發展的方向，例如對職涯進步的期望是什麼、可以做哪些事情獲得成功等，例如，賦予新角色、提供新技能的學習機會等。
Irene的自我覺察與部門目標（Intra起手式）
從種種跡象顯見供應鏈部門正在經歷世代差異造成的誤解與衝突。在這個AI科技正迅速興起的新世代，Irene體會到需要有一股力量，幫助部門敢於突破過去思維的限制和對未來不確定性的恐懼。
身為供應鏈物流部門的主管，深深感受到Z世代員工的不同，主管需要做出改變與精進。因此她為團隊建立新的目標：
建立一個多元優勢且互相共融的工作環境
- 賦予工作意義，培養員工的專業技能和團隊合作
- 透明溝通、重視職涯發展，凝聚團隊達成組織績效指標。
- 運用行動式領導解方，打造跨世代多元溝通（聚焦A Team）
運用行動式領導技術帶領跨世代員工進行互動，讓不同世代成員直接在互動式學習團體中，經驗正向關係的連結，破除過去在跨世代合作中的誤解與迷思，觀察覺察個人在組織裡的世代差異及其影響、多角度看各世代的優勢，學習包容不同世代的策略與應用，實際體驗學習跨世代共融的經驗，創造DEI多元競爭力。
行動式領導架構依帶領團隊的需求差異區分為Intra、Inter、A Team三個主導階段，在此就「第三階段A team－善用團體動力、凝聚團隊、雙效達標」給予Irene打造跨世代多元溝通的行動解方建議。
第三階段A team的行動解方
第1步｜盤點現況，描繪團體動力地圖
- 盤點外部環境與供應鏈目標（交期、準確率、客訴率）。
- 運用社會原子圖繪製「關係光譜／合作熱度圖」，辨識關鍵連結與斷點。
- 先塑造「肯定×激勵」的氛圍，打造心理安全感。
白話補充
先把「關係的流向」看清楚，才知道哪裡要加溫、哪裡要退火。
第2步｜優勢共創，透明對話
- 運用優勢圈催化多輪「跨世代優勢回饋」，讓部門成員看見彼此的強項。
- 召開「世代合作對話會」：說出不安與焦慮、提出建議。
- 釐清「規範vs.彈性」：工時、輪值、待命、加班補償與調休。
白話補充
先把規則講清楚，再談彈性；彈性不是沒有規矩。
第3步｜降低臆測、提升控制感
- 將跨部門溝通格式化（範本＋語氣指南＋SLA），降低衝突成本。
- 對「造成他部門壓力」的情境，建立先理解、後回應的流程（RACI／AAR）。
白話補充
先問清楚，再下結論；流程替你擋子彈。
第4步｜利他與共好：回饋、關懷、挑戰
- 以發展階段給機會與挑戰：新手（教學示範）、熟手（獨立任務）、骨幹（帶案指導）。
- 運用目標導向社會計量，內化「利他」視角：績效與學習皆能被看見與回饋。
白話補充
不是只有KPI，還要有KLG（Knowledge, Learning, Growth）。
第5步｜職涯地圖×技能躍遷
- 以區域型社會計量活動與成員交流物流職責與發展路徑：角色升級×技能升級×影響力升級。
- 賦予新角色（小組長、數據小教練、流程改善PO），提供新技能學習（數據分析、客訴處理、跨部門談判）。
- 運用光譜圖激發成員分享其貢獻如何影響團隊與公司，強化走在正確道路上的信念。
結語—用DEI撐起A Team，用A Team扛起永續
X世代「努力工作」是保障他們的個人成就感，也因此造就他們在職場上的高服從性。Z世代族群看太多上一輩的人為了工作付出一切、努力不等於能得到相對應回報。所以他們提倡「工作是為了生活」，不讓工作犧牲生活品質。
Z世代在成長階段中經歷了剛剛落幕的COVID-19，對高物價、高房價的社會環境感到不安，種種外在變動促使他們轉而向內探詢，他們注重在傾聽自身的需求，不過分為了滿足他人期待而汲汲營營。
本文授權轉載自《行動式領導》，楊靜芬、李海霞、鄧慧文、朱建平著，PCuSER電腦人文化出版
責任編輯：蘇柔瑋
