輝瑞執行長艾伯樂（Albert Bourla）近日在Podcast節目上坦承，他曾在疫情期間透過「情緒勒索」的方式，促使員工加快疫苗研發的腳步。
一劑疫苗要從研發到可以正式商用，通常要花費數年甚至十數年不等的漫長時間，然而輝瑞在疫情期間，僅僅花費9個月就成功催生出Covid-19疫苗，這背後是艾伯樂拒絕無法做到的商業思維，以及他採取的情勒手段所達成。
重新定義不可能，艾伯樂坦承用情勒迫使員工開發新冠疫苗
艾伯樂「沒有不可能」的領導思維，是源自母親的教誨。二戰期間，艾伯樂的母親曾被推到行刑隊面前，在準備接受處決的最後一刻，因為母親姊夫向納粹軍官行賄才奇蹟生還。
「我的母親總是告訴我，生活是奇蹟。她說『我曾在那裡（行刑隊前），然後我活了下來，現在我擁有了你和你姐姐。所以，沒有什麼是不可能的。』」艾伯樂回憶。
這番教誨讓艾伯樂塑造拒絕接受「無法做到」的企業文化，相信每一個阻礙都是更上一層樓的機會。「我發現當你要求人們做他們認為困難或很難達成的事情時，他們會想方設法找理由證明做不到。」艾伯樂認為，「如果你能在理性上抗拒『這不可能』的想法，轉而將目標設定為「這是世界需要的」，那麼這件事就能做到。」
艾伯樂回憶，疫情期間當他最初提出要在幾個月內完成疫苗時，團隊的第一反應是試圖用科學論據解釋這在技術上為何「不可行」。他的回應是，「不要試圖說服我為什麼做不到，去找出能做到的方法。」對他而言，樂觀是一種面對極端壓力的生存策略。
為了讓疫苗研發在9個月內完成，並將年產量從2億劑激增至30億劑，艾伯樂坦承，當時他是透過情緒勒索的使命感管理，來推動員工完成任務。
艾伯樂在辦公室各處都張貼「時間就是生命」的標語，當員工報告進度需要有3週延遲時，他反過來要求對方計算「延遲三週會死多少人」。
「這是一種情緒勒索，因為我要求他們做一件不可能的事。」艾伯樂坦承，「然後我把他們如果失敗了，就會有人喪命的責任壓在他們身上。」
他表示，給予員工這麼大的壓力也讓他有些內疚，但仍認為這在當時是必要的舉動，不僅是為了拯救世界、經濟與社會，也是讓員工相信捨我其誰，自己是能夠有所成就的人。
AI是應戰未來必備武器，但比的不是工具而是「誰會用」
在員工的努力下，輝瑞在疫情期間可說迎來史上最為輝煌的時刻，股價飆升至歷史高點。但如今隨著新冠肺炎產品需求消失，年營收從高峰的逾千億美元，回落至600億美元上下的水準。
加上2026年到2028年間，輝瑞將面臨「專利懸崖」的危機，也就是核心產品的專利保護時期結束，學名藥或仿製產品將合法進入市場，壓縮營收及利潤空間。
面對接下來的挑戰，艾伯樂同樣提到AI是未來的一大關鍵。艾伯樂強調，現在AI技術能做到的事，遠比企業目前正在使用它的方式還要多，因此未來的輸贏關鍵不在於誰買了最強的硬體，或選了哪家供應商，而在於誰能改變組織的運作模式，去填補能力與應用之間的落差。
傳統藥廠的運作節奏是以「年」為單位，但AI技術的迭代速度是以「週」或「月」為單位。組織改造的核心挑戰，就是要讓龐大的企業體系能夠跟上這種指數級的技術演進速度，這比單純導入軟體困難得多。
另外，艾伯樂提到，導入AI的一大挑戰在於員工的悲觀心態，例如自己可能會失業、被取代，而領導者的責任是將這種恐懼轉化為樂觀的願景，這決定了企業能否成功轉型。
為了讓員工相信AI的價值，艾伯樂舉了新冠口服藥Paxlovid的研發案例。傳統篩選分子需要機器人類比測試數百萬次，耗時4年；但利用機器學習「設計」出600個最優分子，僅需4個月就完成了臨床前研發。他強調省下的時間相當於數十萬條被拯救的性命，這就是能夠激勵員工的樂觀願景。
本文初稿為AI編撰，整理．編輯/陳建鈞
