「不是南僑的水晶肥皂我不洗！」一箱肥皂215元嚇退經銷商，陳飛龍如何找到對的消費者？|數位時代 BusinessNext

2026/2/23更新
南僑集團於 2 月 21 日發布聲明，南僑控股會長兼董事長陳飛龍於 2 月 12 日在家人陪伴下安詳辭世，享耆壽 90 歲。以下為《經理人》 2017 年專訪南僑集團董座陳飛龍全文，一起看看南僑集團的經營理念。

外界用「十年一變」，來形容南僑這個 65 年的老牌企業。

自 1950 年代以水晶肥皂在市場闖出名號，南僑始終在穩定的基礎上，不斷求新求變。1979 至 1984 年間，南僑與美國且士寶（Chesebrough）合資成立台灣旁氏、美國寶僑（P&G）合資成立寶僑家品，跨入家用品產業；1992 年與美國The Häagen-Dazs Company合資成立台灣喜見達，引進高價冰淇淋「哈根達斯」（Häagen-Dazs），同時開設旗艦專賣店，正式宣告進軍餐飲業經營；2005 年以後，陸續又在台灣開設出點水樓、潮江燕、引進上海寶萊納德國啤酒餐廳等品牌；2016 年，南僑正式宣布進軍東京，還要跨入飯店業。

這個「變」的動能從何而來？

「你一定要先找到消費者，然後知道自己能做到什麼、你的資源能夠幫助你做什麼，從這裡到那裡是觸手可及的，而不是從零開始去追求的。」

Q：旗下的餐飲品牌，都無法立即與「南僑」連結，為什麼不藉助既有的品牌名聲？

A：一個公司會被消費者認定靠的是「形象」，但形象不是天天做廣告得來的，而是要靠時間累積，逐漸爭取到消費者的認同。南僑與其他餐飲集團不太一樣，他們經營的類別差異性小，即使賣的東西不一樣，對象、價位和服務的訴求也是相近的，因此把集團（logo）放在上面，可以讓消費者知道旗下的品牌都是相同特性，滿足某一類的人需求。

相比之下，南僑的產品天南地北，每個餐廳品牌（比起整個南僑）個別被消費者認定更重要。 這不是說我不在乎南僑是不是被消費者認識，我們已經有 65 年歷史了，我更希望媒體、消費者會主動想來認識我們，比方說當年大家會問「哈根達斯（Häagen-Dazs）是誰做的？」「點水樓是誰做的？」他們查了之後就會知道，「原來是南僑做的。」南僑的形象就是這樣集合出來的，不是我們一直去打廣告所得到的。

Q：怎麼讓南僑旗下每個餐廳品牌分別被消費者認識？

A：不管我們開多少品牌，對象都是「比較在乎品質、生活的品味和文藝情趣」的消費者。2005 年，金庸新修版《天龍八部》要在台灣問市。小說裡，「吃」占了很重要的地位，出版社為了配合書與金庸的出身背景（金庸是浙江人），想在台灣找地道的江浙菜，做為宣傳新書上市的活動基地，最後找上了當時才剛開幕的點水樓。

為什麼是我們？因為點水樓從南京、鎮江、江蘇到上海的新舊江浙菜都有，而且「只做」江浙菜。就這樣，遠流在點水樓舉辦了「金庸宴」，一桌符合小說情境的菜色上桌，聚集了所有媒體、騷人墨客。後來我們又辦了張愛玲宴，也有同樣效果，一個品牌的形象就這樣起來了。

既然我們的消費者都是老饕，那我們就只針對那麼小的一個族群做生意。 雖然說消費者最大，但應該是「你要的消費者」最大，你不要的就別管他。

再舉個例子，從前哈根達斯總部的大老闆來台灣，帶了幾十個人到現在敦化南路那間旗艦店裡的三樓，一坐下就敲桌子說：「This is Häagen-Dazs!」（這才是哈根達斯！）。你做哈根達斯要像哈根達斯、做寶萊納要像寶萊納、做點水樓就要像點水樓，做每個牌子，都要做出精髓，就是這樣而已。

南僑要做的就是這種事情，也是南僑要給消費者的印象。這要怎麼做？第一，你要尊重餐飲品牌背後所代表的文化傳統，搞清楚它的意義。再來要想，你要的品牌價值怎麼跟這些文化傳統、消費者接合？所以，一定要先找到消費者，然後知道自己能做到什麼、你的資源能夠幫助你做什麼，你的資源能不能夠擴大，從這裡到那裡是觸手可及的，而不是從零開始。

Q：怎麼找到「你要的消費者」？

A：南僑起家產品水晶肥皂，當時的競爭產品有天香、如意、鷹王和太陽，售價是一箱 20 公斤、不到 200 塊錢。我們的肥皂上市時，一箱 18.5 公斤，卻要價 215 元。當時所有的經銷商通通不想賣，他們說，肥皂是每個人每天都要用的東西，你貴這麼多，怎麼賣？我們說，我們就只會做這樣的肥皂。

那年，我們送出 4000 箱免費試用品，到井水、河邊，給那些專門替人家洗衣服的歐巴桑，他們是這個市場的權威。等到她們接受了我們的產品，她們後來要幫別人洗衣服的時候，都會先問，「你們家用什麼肥皂？不是南僑的水晶肥皂我不洗。」所以說， 產品要在市場上長久生存，不能靠低價，而是要靠「這個產品可以滿足某一群人的需要」。

做產品不要想 3 年就回本或打平，5 年、7 年回本都算是是正常的。我們做的每一件事，都準備好「這就是要這麼久才能賺錢」的心理，因為我們知道，這之後的 20、30 年，這東西都會賺錢。

Q：那怎麼知道這一群特定的人，究竟想要什麼？

A：那時候為了要做水晶肥皂，我們從高雄到宜蘭，把台灣所有人洗衣服的習慣都搞清楚；也研究了全台灣各區的水質，發現高雄的水硬、有的地方水軟；再來是台灣人穿的衣服大概都是什麼材質、該怎麼洗，我們都摸得一清二楚。根據這些資訊，再去找原料、設備製造。

先找到別人的需要，再想辦法去滿足需要，我們往後所有的思考，都是這樣演化來的。這就是南僑的能力，我們靠這個能力發展幾十年、然後生存下來。

南僑集團會長陳飛龍

1937 年出生，舊金山大學公共行政碩士。1974 年接任現職，現為南僑化學工業股份有限公司董事長、南僑集團會長。

南僑化學工業於 1952 年以水晶肥皂立足市場，之後自油脂跨足食品製造、家用品、餐飲等領域。2016 年集團營收為 162.82 億元。2017 年油脂產品占營收比重 60%、食品類 18%、餐飲近 10%、及洗劑家用品。

本文授權轉載自經理人月刊

這是一場以成長為名的轉型故事，主角是成軍超過 45 年的製鎖大廠—金泰工業。

走過近半個世紀的製鎖歲月，金泰深知，在數位浪潮席捲下，守成即是退步。尤其當物聯網趨勢興起，讓鎖具不再只是單純的硬體，而是結合系統與服務的智慧管理平台，金泰敏銳地看見這場轉變背後的全新市場路徑，進而在原有 B2B 製造基礎上，創立全新品牌「安捷鎖（ A Good Lock ）」，進軍 B2C 智慧門鎖市場，為公司開拓第二成長曲線。

為了支撐這條品牌升級之路，金泰經營管理層在智炬科技的輔導下，從經營思維、企業文化、商業模式到作業流程重新盤點，並導入叡揚資訊的雲端服務方案，逐步落實管理標準化、流程自動化與客戶資料整合。這場轉型不只是系統導入，更是一場由內部管理能力出發，支撐外部品牌成長的組織升級工程。

早期金泰以箱櫃檔片鎖及電源開關鎖為核心產品，透過代工製造模式服務企業客戶。隨著物聯網趨勢興起，開始跨足電子鎖領域，在產品中導入指紋辨識，感應刷卡，密碼與手機連動等電子模組，成功敲開智慧生活的大門。

金泰副總經理曾慧芳表示，金泰在切入消費市場的過程中觀察到，目前市面上的智慧門鎖大致可分為兩類：一類是價格較高的歐美進口品牌；另一類則是透過網購流入、缺乏售後保障的產品。無論是哪一類，主要都以新建大樓為應用場景，較難滿足既有住宅的實際需求。

「臺灣老公寓常見木門、鐵門等配置，門型與結構條件較為多元，市面上主流智慧鎖未必能直接適用；另一方面，更換整片門板對不少家庭而言也是一筆不小的支出。基於這樣的在地住宅條件，金泰將自身長期累積的鎖具製造與研發經驗，結合外部夥伴的電子模組與應用技術，投入更符合臺灣住宅條件的智慧門鎖開發。目標不是單純把智慧鎖賣進市場，而是讓既有住宅也能在不大幅更動門體結構的前提下，以更便利、可負擔的方式完成智慧升級。

在通路策略上，金泰也展現了不同於業界的佈局。相較於仰賴大型零售賣場、電商平台等模式，金泰選擇與遍佈各地的社區鎖匠合作。曾慧芳認為，社區鎖匠是消費者心中具備高度信任感的服務節點，且具備專業知識，不僅能販售產品，更能提供安裝與售後維修服務，成為串聯原廠與終端用戶的重要服務橋樑。

築起品牌夢，金泰以內部升級鋪路，迎戰全新商業模式

因應智慧鎖帶來的全新商業模式，金泰意識到，未來面對的已經不只是企業客戶，也包含鎖匠以及終端使用者。這代表團隊需要更完整的客戶管理、服務追蹤與互動機制，才能支撐從代工製造走向品牌經營的轉變。

金泰早在 2022 年前後，便開始透過智炬科技輔導與政府相關數位轉型資源對接，例如中企署 N 世代課程，產發署精實蹲點計畫，系統性盤點企業營運流程與員工賦能與接班轉型佈局，並以內部產出的數轉藍圖，於 2024 年通過產發署中小製造業接班傳承數位轉型主題式研發計畫案的規劃案為啟動數位轉型布局的起點。

金泰製造經理黃智政說明，過去內部雖已使用 Excel 與 ERP 輔助日常作業，但多數流程仍仰賴紙本、人工記錄與部門間轉傳。 ERP 主要協助處理訂單、生產與進銷存等內部管理需求，卻難以完整承接業務拜訪、客戶互動、售後服務、鎖匠通路與終端消費者資料等外部市場資訊。當資料分散在個人電腦、紙本紀錄或不同部門手中，不僅增加重複抄寫與管理負擔，也讓企業難以及時掌握市場變化與客戶需求。

以客戶經營為例，客戶與公司的往來紀錄，多半保存在業務個人的電腦或筆記本中，難以被整合，也不容易在團隊之間透明共享。因此，若遇到業務同仁外務或請假時，客戶只能被動等待，而當公司要推新產品、找新市場，或需要其他同仁協助一起服務客戶時，也很難快速掌握客戶全貌。

面對這樣的挑戰，金泰管理團隊先透過外部課程與企業參訪，建立對數位轉型的共識，再回頭審視自身的商業模式、核心價值與關鍵活動，梳理銷售前中後、採購、生管到包裝等各職能的工作流程，找出卡點，隨後再導入叡揚資訊 Vital CRM 客戶關係管理系統、 C.ai 對話式服務平台聊天機器人、 Vital BizForm 智慧表單等解決方案，重新設計更符合實際習慣的運作方式。

建立客戶統一視圖、決策效率提升 30% ，用數據揪出商機

協助金泰推動數位轉型的智炬科技總經理歐俋伶指出，當金泰從接單生產逐步走向計劃性生產，更需要即時掌握市場需求、客戶回饋與銷售趨勢，才能反過來驅動產品開發與營運決策。因此，規劃金泰選擇以 Vital CRM 作為核心工具，運用成熟穩定的雲端服務架構，快速建立客戶資料整合、商機追蹤與管理報表機制，而非一開始就投入高成本、高維護負擔的客製化系統開發。

金泰業務部經理楊順婷也認同表示， Vital CRM 不僅讓客戶資料從過去分散於個人手中，轉變為團隊共享的資產，更協助公司建立完善的代理人機制，確保客戶服務不中斷。更重要的是，隨著數據持續累積，管理層還能藉由 Vital CRM 中的 Insight 報表加速決策效率。

「 Insight 的可視化圖表，讓管理決策效率提升約 30% ，」黃智政說，過去若要掌握市場分布、客戶類型與商機變化，往往需要由人員跨表單、跨部門彙整資料，不僅耗時，也容易因資料格式不一而影響判讀。智炬科技在協助金泰進行職能別流程梳理時，進一步將銷售前端的詢價、報價、客戶需求與商機標籤，串聯到後端物管、廠務與組立包裝出貨等支援流程，讓市場資訊不再停留於業務個人經驗，而能成為跨部門共同判斷的依據。導入 Insight 後，管理層透過可視化圖表即時掌握關鍵指標，包含市場需求變化、熱門產品類型、報價密集度與潛在備料需求，並同步拉動資源體系的物管與廠務端的監控看板。如此一來，會議討論不再只是「等待資料整理」，而是能根據數據判斷下一步，提前協調備料、生產排程與交付節奏，讓售前商機、內部支援與客戶服務形成更即時的決策閉環。

此外， Vital CRM 也進一步擴大商機經營的可能性。過去從展會蒐集的名片，多半僅在特定產品推出時才會進行再行銷，如今透過多元標籤記錄客戶潛在需求，擴大再行銷的範圍與市場。同時，金泰也將客戶滿意度調查從傳統 Word 表單改為 Vital BizForm 線上表單，便利的填寫體驗不僅讓回收率提升 17% ，更藉助統計功能即時分析市場回饋。

跨入 B2C ：整合 C.ai 、 Vital BizForm 與 LINE ，優化服務流程

在 B2B 基礎上，金泰進一步將 Vital CRM 延伸應用至 B2C 場景，並結合 LINE 官方帳號、Vital BizForm 與 C.ai 對話式服務平台，打造從鎖匠通路到終端消費者的完整服務流程。

以鎖匠通路為例，考量合作鎖匠日常最熟悉的工具就是 LINE ，金泰運用 Vital BizForm 製作電子化訂單，並整合 LINE 官方帳號，讓鎖匠可直接查詢產品規格、取得安裝指引並完成下單。訂單資料再透過 C.ai 建置的聊天機器人回傳至 Vital CRM ，減少人工重複登打，也讓通路資料能被系統化紀錄並能與製造廠內備貨機制同步。

在消費者端，金泰同樣透過 LINE 建立服務入口，提供產品介紹、操作說明與保固申請功能。其中，保固卡同樣以 Vital BizForm 來設計，消費者線上填寫完成後， C.ai 會將相關資訊傳至 Vital CRM ，更會同步標註負責服務的鎖匠資訊，未來若產品需維護或有操作疑問，就能立即追溯最初負責的鎖匠，快速進入服務流程。

透過這樣的數位串接，所有互動資料皆回流至 Vital CRM ，形成完整的客戶輪廓，包括產品型號、安裝紀錄與服務歷程，不僅降低了客服負擔，更幫助鎖匠持續經營回頭客，讓客人獲得更完善的服務，創造三贏局面。

展望未來，金泰也計畫在既有數位基礎上，持續深化資料治理與知識管理能力，例如導入叡揚知識管理系統，將產品知識、安裝經驗、售後紀錄與市場回饋進一步沉澱為企業資產。對金泰而言，數位轉型的目的不只是提升內部效率，更是為品牌經營、通路共創與海外布局奠定基礎。未來，隨著「安捷鎖」持續深耕台灣並拓展國際市場，金泰也將從傳統製鎖廠，逐步走向結合製造實力、在地服務與智慧科技的安防品牌。