2026/2/23更新
南僑集團於 2 月 21 日發布聲明，南僑控股會長兼董事長陳飛龍於 2 月 12 日在家人陪伴下安詳辭世，享耆壽 90 歲。以下為《經理人》 2017 年專訪南僑集團董座陳飛龍全文，一起看看南僑集團的經營理念。
外界用「十年一變」，來形容南僑這個 65 年的老牌企業。
自 1950 年代以水晶肥皂在市場闖出名號，南僑始終在穩定的基礎上，不斷求新求變。1979 至 1984 年間，南僑與美國且士寶（Chesebrough）合資成立台灣旁氏、美國寶僑（P&G）合資成立寶僑家品，跨入家用品產業；1992 年與美國The Häagen-Dazs Company合資成立台灣喜見達，引進高價冰淇淋「哈根達斯」（Häagen-Dazs），同時開設旗艦專賣店，正式宣告進軍餐飲業經營；2005 年以後，陸續又在台灣開設出點水樓、潮江燕、引進上海寶萊納德國啤酒餐廳等品牌；2016 年，南僑正式宣布進軍東京，還要跨入飯店業。
這個「變」的動能從何而來？
「你一定要先找到消費者，然後知道自己能做到什麼、你的資源能夠幫助你做什麼，從這裡到那裡是觸手可及的，而不是從零開始去追求的。」
Q：旗下的餐飲品牌，都無法立即與「南僑」連結，為什麼不藉助既有的品牌名聲？
A：一個公司會被消費者認定靠的是「形象」，但形象不是天天做廣告得來的，而是要靠時間累積，逐漸爭取到消費者的認同。南僑與其他餐飲集團不太一樣，他們經營的類別差異性小，即使賣的東西不一樣，對象、價位和服務的訴求也是相近的，因此把集團（logo）放在上面，可以讓消費者知道旗下的品牌都是相同特性，滿足某一類的人需求。
相比之下，南僑的產品天南地北，每個餐廳品牌（比起整個南僑）個別被消費者認定更重要。 這不是說我不在乎南僑是不是被消費者認識，我們已經有 65 年歷史了，我更希望媒體、消費者會主動想來認識我們，比方說當年大家會問「哈根達斯（Häagen-Dazs）是誰做的？」「點水樓是誰做的？」他們查了之後就會知道，「原來是南僑做的。」 南僑的形象就是這樣集合出來的，不是我們一直去打廣告所得到的。
Q：怎麼讓南僑旗下每個餐廳品牌分別被消費者認識？
A：不管我們開多少品牌，對象都是「比較在乎品質、生活的品味和文藝情趣」的消費者。2005 年，金庸新修版《天龍八部》要在台灣問市。小說裡，「吃」占了很重要的地位，出版社為了配合書與金庸的出身背景（金庸是浙江人），想在台灣找地道的江浙菜，做為宣傳新書上市的活動基地，最後找上了當時才剛開幕的點水樓。
為什麼是我們？因為點水樓從南京、鎮江、江蘇到上海的新舊江浙菜都有，而且「只做」江浙菜。就這樣，遠流在點水樓舉辦了「金庸宴」，一桌符合小說情境的菜色上桌，聚集了所有媒體、騷人墨客。後來我們又辦了張愛玲宴，也有同樣效果，一個品牌的形象就這樣起來了。
既然我們的消費者都是老饕，那我們就只針對那麼小的一個族群做生意。 雖然說消費者最大，但應該是「你要的消費者」最大，你不要的就別管他。
再舉個例子，從前哈根達斯總部的大老闆來台灣，帶了幾十個人到現在敦化南路那間旗艦店裡的三樓，一坐下就敲桌子說：「This is Häagen-Dazs!」（這才是哈根達斯！）。 你做哈根達斯要像哈根達斯、做寶萊納要像寶萊納、做點水樓就要像點水樓，做每個牌子，都要做出精髓，就是這樣而已。
南僑要做的就是這種事情，也是南僑要給消費者的印象。這要怎麼做？第一，你要尊重餐飲品牌背後所代表的文化傳統，搞清楚它的意義。再來要想，你要的品牌價值怎麼跟這些文化傳統、消費者接合？ 所以， 一定要先找到消費者，然後知道自己能做到什麼、你的資源能夠幫助你做什麼，你的資源能不能夠擴大，從這裡到那裡是觸手可及的，而不是從零開始。
Q：怎麼找到「你要的消費者」？
A：南僑起家產品水晶肥皂，當時的競爭產品有天香、如意、鷹王和太陽，售價是一箱 20 公斤、不到 200 塊錢。我們的肥皂上市時，一箱 18.5 公斤，卻要價 215 元。當時所有的經銷商通通不想賣，他們說，肥皂是每個人每天都要用的東西，你貴這麼多，怎麼賣？我們說，我們就只會做這樣的肥皂。
那年，我們送出 4000 箱免費試用品，到井水、河邊，給那些專門替人家洗衣服的歐巴桑，他們是這個市場的權威。等到她們接受了我們的產品，她們後來要幫別人洗衣服的時候，都會先問，「你們家用什麼肥皂？不是南僑的水晶肥皂我不洗。」 所以說， 產品要在市場上長久生存，不能靠低價，而是要靠「這個產品可以滿足某一群人的需要」。
做產品不要想 3 年就回本或打平，5 年、7 年回本都算是是正常的。 我們做的每一件事，都準備好「這就是要這麼久才能賺錢」的心理，因為我們知道，這之後的 20、30 年，這東西都會賺錢。
Q：那怎麼知道這一群特定的人，究竟想要什麼？
A：那時候為了要做水晶肥皂，我們從高雄到宜蘭，把台灣所有人洗衣服的習慣都搞清楚；也研究了全台灣各區的水質，發現高雄的水硬、有的地方水軟；再來是台灣人穿的衣服大概都是什麼材質、該怎麼洗，我們都摸得一清二楚。根據這些資訊，再去找原料、設備製造。
先找到別人的需要，再想辦法去滿足需要，我們往後所有的思考，都是這樣演化來的。這就是南僑的能力，我們靠這個能力發展幾十年、然後生存下來。
南僑集團會長 陳飛龍
1937 年出生，舊金山大學公共行政碩士。1974 年接任現職，現為南僑化學工業股份有限公司董事長、南僑集團會長。
南僑化學工業於 1952 年以水晶肥皂立足市場，之後自油脂跨足食品製造、家用品、餐飲等領域。2016 年集團營收為 162.82 億元。2017 年油脂產品占營收比重 60%、食品類 18%、餐飲近 10%、及洗劑家用品。
本文授權轉載自經理人月刊
