博奕機台發燒，新股王誕生|數位時代 BusinessNext

四月二十三日，對於伍豐科技來說是個特別的日子，因為那天是製作工業電腦ＰＯＳ系統（Point of Sales，端點銷售系統）起家的伍豐，以六百一十八元股價正式披上新股王的閃亮腰帶，六月十五日甚至一度飆破七百元，在台灣科技一百強排行中，從去年的二十六名躍升到第十五名，表現非常優異。
仔細看看伍豐今年受到投資圈關注的原因，主要來自博奕概念發燒。伍豐除代工台灣彩券投注機之外，近年來更陸續拿下中國十六個省份的體育彩券投注機標案，市占率超過八成，而且此時正值大陸體彩機五年一輪的換機期，到任四個月的總經理陳志中表示：「舊換新加上裝新機，中國體育彩券機○六年出貨有一萬五千台，今年預計會有兩萬台的需求。」

中國彩券機市場占營收一半

中國目前投注的運動項目以籃球、歐洲足球居多，有些玩法還兼具樂透，隨之而來的奧運，更可預見另一波體育博奕市場。另外，今年起伍豐將供應大陸福利彩券投注機台，大陸彩券機市場將占伍豐營收的一半。
至於伍豐的本業——工業電腦ＰＯＳ系統成長也不遜色。所謂ＰＯＳ系統，是將早期的單純收銀機，提升為兼具收銀、銷貨、進貨、記帳等管理功能的電腦系統。
例如台灣頂好超市、必勝客等營業場所的收銀機，都是伍豐的產品。伍豐前身華英科技，自九○年代初期就開始製作ＰＯＳ系統，累積十多年的經驗，從低階的錢櫃（cash drawer）做到數十種高階機種，硬體技術底子夠硬，足以帶動ＰＯＳ業務的穩定成長。
除了技術之外，工業設計能力是伍豐很得意的部份。早在一九九七年，伍豐就開始使用鋁合金設計ＰＯＳ機器外型，雖然機台比較重，「但是看起來就是比較有品味，尤其歐洲廠商對於『藝術美感』特別講究，」陳志中俏皮地笑著說：「我們還做出紅色的外殼！」

強化軟體跨入整體解決方案

硬體強、外型美，無怪乎伍豐十年的穩定成長，陳志中指出，ＰＯＳ已是穩定成長的產業，伍豐的ＰＯＳ系統一年可有二○％到三○％成長，今年成長主要來自中國與美國，還有一部份歐洲。值得注意的是，伍豐調整美國市場，美國分公司成立一年半，但始終處在虧損的狀態，原因在於經銷體系不明確，經年初調整後，讓分公司與經銷商業務可互相輔助、不衝突，「今年前五個月，美國地區業績已成長五○％。」到今年下半年成果可望顯現出來。
去年營收新台幣二十三億元的伍豐，法人預估今年將超過五十億元，伍豐自己的目標又如何？陳志中保守地說：「目標是四十億。本業的ＰＯＳ系統可從去年的十三億增至二十億，樂透機有可能占到十九億，幾乎一半一半。」另外還有剛起步的賭博機台、規劃中的醫療機台，如醫療推車、居家照護系統。
目前伍豐以提供強悍的硬體機台為主要事業，長遠來說，伍豐不希望只是做硬體的供應商，陳志中堅定地表示，強化軟體是必然的趨勢，「當然需要跨到solution那一塊，這樣公司的業績、獲利的成長才有比較大的空間。」也許成立新部門、招募新人才、甚至延攬新公司都是考慮範圍，特別是後勢看俏的賭博機，還是需要一些自己的遊戲，solution的整合即使是很大的挑戰，「還是要走的一條路。」

伍豐科技 8076
●成立時間︰1995年1月17日
●資本額︰新台幣5.61億元
●董事長︰徐明哲
●總經理︰陳志中
●去年營收：新台幣23.08億元
●去年獲利︰新台幣7.6億元
●去年EPS︰新台幣12.02元

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。