矽谷這兩年最熱的管理辯論，是怎麼把 AI 放進組織。例如 Block 負責人 Jack Dorsey 把公司重畫成三層、讓三類人圍著一套 AI 系統轉；Coinbase CEO Brian Armstrong 更主張五層、人人都是「球員兼教練」。
但輪到 Notion 共同創辦人趙伊 (Ivan Zhao) 時，他在紅杉資本 (Sequoia Capital) 的這場訪談裡丟出第三個答案：「我們要當爵士樂團，不是軍樂隊。」
這句三年前定下的公司格言，乍聽像漂亮的價值宣言，其實卻是一套組織設計。軍樂隊齊步前進、由一人指揮；爵士樂團有結構、有主旋律，但每個樂手都能即興貢獻。
趙伊坦言，這其實是「自我反射」的選擇。他做不來軍樂隊那種「我把事都交辦下去、大家各自執行、那我做什麼」的角色。於是他乾脆把公司打造成適合自己的形狀，再去找對的人。
為什麼他不信「扁平組織」？
有意思的是，趙伊明確反對矽谷常掛在嘴邊的「扁平化」。「我相信組織該是階層式的，扁平不符人性，人性本來就是階層的。」他的依據是，看自然紀錄片裡的黑猩猩群就有階層，這件事從人類離開非洲以來沒變過，分工也是。
但他話鋒一轉，「AI 確實讓階層能蓋得更高。」他用了一個建築比喻，鋼鐵出現前，建築撐不過五、六層樓，所以老紐約多是六層樓的磚石房；鋼鐵問世後樓才能往上長。「語言模型加上軟體，就是組織的鋼鐵。」
具體到管理跨度，他自己帶 7 個直屬，公司平均一人帶 7 到 9 人，最強的人能帶 15 到 20 人。換句話說，AI 在他眼中不是用來消滅中階管理，而是讓同一個人扛得起更大的團隊。
把團隊重塑成「啞鈴」
這套哲學最反主流的落點，在工程團隊。多數 AI 狂熱的 CEO 想的是「留下資深工程師、每人配一批 AI agent」，趙伊卻把團隊重塑成一個「啞鈴」：兩頭重、中間輕，一端是超資淺的工程師，一端是超資深的架構師。
他的算盤是，一個好工程師大概能同時調度 4 到 6 個 coding agent（會自動寫程式的 AI）；但一個真正資深的架構師，能帶 2 到 3 個資淺工程師，這些人再各自調度 2 到 3 個 agent，總產出更高，而且資深的人還順帶訓練了下一代。資深者提供的是「品味」與方向感，因為語言模型本身在架構決策上很弱，需要有人定調。
這背後是一套招聘觀的翻轉。兩年前起，Notion 不再為「經驗」最佳化，改為篩「能動性、精力、樂觀、好奇心」。趙伊把人才拆成一道乘法：
能力 × 品味（價值體系）× 能動性
他的判斷是，語言模型已經把「能力」這一項民主化了，也就是人人都能寫出不差的文字和程式碼，於是真正稀缺、且難以後天改變的，是你的品味和你願意多拚。畢竟能力會貶值，而品味與意志才耐久。
現在則連 PM 與設計師都重新定義：他偏好招「能當 PM 的設計師」，因為視覺是需要多年訓練的手藝，反向轉換更難。第一輪面試也不看履歷，而是請應徵者「做個東西、寄個 Notion 連結來」。
開發像釀啤酒，逼出兩套規劃
趙伊對「該怎麼做產品」的描述，是全篇最值得創業者抄走的一句：傳統軟體開發像造橋，能設計就能造，可預測，PM 跟客戶談完交給設計師、再交給工程師；但用語言模型開發像釀啤酒，你無法命令酵母「往這個風味走」，只能把最好的人丟進去，看模型給你什麼。所以開發順序從「客戶優先」變成「技術優先」。
這個不可預測性，逼 Notion 把規劃拆成兩半。財務該「齊步走」，保守、留緩衝，像知道自己在跑步機上跑多快；產品策略則「沒有計畫」，因為市場與技術是週週在變。更現實的是，成本第一次成了產品決策的維度，過去做純軟體不必想成本，現在每一次呼叫模型都是帳單。
也因此趙伊對「毛利率」給了一個誠實的答案。SaaS 時代毛利率約 86% 是常態（他拿老東家 HubSpot 當標竿），但他直言現在「你必須接受」毛利率大幅下滑，否則就不算真的在打仗。
不過他補了一個觀點：Notion 做的是知識工作，曲線可能和寫程式產品不同。寫程式得跑最聰明的前沿模型，越強越好；但知識工作裡大量是例如「我把咖啡灑在地毯上，HR 下週能派人來清嗎」這種開工單的小事，根本不需要動用頂級模型，已經能交給較便宜的二線開源模型處理。
兩次「重啟公司」的身體直覺
趙伊被主持人稱為「重啟之王」，因為他把 Notion 砍掉重練過兩次。第一次在京都：頭四、五年找不到產品市場契合、現金快燒光，他和共同創辦人 Simon Last 索性裁掉所有人、只剩兩個人。
選京都有個務實理由，東京的 Airbnb 太小，而京都因二戰未遭轟炸、房子更大也更便宜。他們把舊金山的住處和辦公室出租，公司反而轉為現金流為正，落地後就是不停寫程式、吃飯、寫程式。
他承認「大部分事情都是我們講給自己聽的故事」，但身處亞洲的手藝之都、周圍都是打造刀具陶杯的職人，確實讓「做給人用的工具」這件事有了感染力。
第二次在坎昆：拿到 GPT-4 早期權限那天，他形容是「全身的宗教體驗」，覺得不拿它做點什麼、做別的都沒意義。那是三年前，加密貨幣熱潮剛退，公司內外都有人懷疑這是不是另一個泡沫，部分懷疑者後來離開了。
Notion 的第一個 AI 寫作產品趕在 ChatGPT 問世前兩週推出、營收有起色；但接著想做 agent 產品，卻卡了整整一年半幾乎沒進展、士氣低落，直到底層模型變強，營收才出現拐點。
這套打法，每家公司都學得來嗎？
趙伊給卡關公司的建議是，聽身體的聲音、勇敢重啟，因為人可能在一家創投撐著的新創裡橫盤 15 年。「現在沒有比此刻更好的時機，因為市場動態大開。」
至於他維持組織活力的方法是持續 acqui-hire（以收人才為目的的收購），Notion 約千人團隊裡有 50 到 60 名前創辦人，這些人像「不斷想打破東西的去鈣化機器」，且被安排去帶他們原本就擅長的領域。
但這套打法的門檻，恰恰藏在「啞鈴」和「爵士樂團」這兩個字裡。
啞鈴模型仰賴超資深架構師供應品味與方向，這種人本就稀缺；爵士樂團則需要一群能即興卻不爭地盤的成員，趙伊也說了，不認同的人「已經離開或被請走」。換言之，這是一個高度依賴人才密度與文化篩選的模式。
值得玩味的反例在企業銷售。趙伊坦承 Notion 早年犯過錯，想用「第一性原理」自創一套不照傳統的銷售打法，結果失敗。因為企業銷售自 1990 年代以來幾乎沒變，「你不會想找機器人醫生看病，那為什麼要跟機器人買貴的東西？」
最後他請來前 GitHub 營收長 Erica 這位系統思考者，搭配衝勁型的銷售主管，才在過去一年半跑順。這恰好替整篇訪談下了註腳：創新點只該押在少數幾處（如 HubSpot 當年的 inbound），其餘地方，老方法仍然管用。
資料來源：Sequoia Capital、Sequoia 逐字稿
本文初稿為AI編撰，整理．編輯/ 李先泰
