過去四十年台灣經濟的成長，是奠基在台灣「外銷製造業」ＯＥＭ接單代工模式之上的，那樣的發展，也深深符合當時國際經濟分工地圖裡的比較優勢架構。由於台灣富含著勤奮而可靠的勞動力，因此台灣的企業家選擇「代工」模式，快速地把勞動力變現成資本來積累，也轉嫁了直接面對消費者的「市場風險」（也就是我們俗稱的「品牌」模式）。
反觀，下單給台灣的美國品牌，雖然必須面對市場的風險，但相較台灣工作者對現代生活風格、美學式樣、情感想像的匱乏，美國企業還是具有做「品牌」的比較優勢，他們以較高的「服務業毛利」承受較高的市場風險，台灣的代工業則以較低的「製造業毛利」換取幾近於零的市場風險，雙方可謂各取所需。
跨過九○年代，這個全球分工地圖有了大改變，中國（或許再加上「東歐」）便宜質優的勞動力，快速取代台灣工廠，而台灣的代工商又快速地以「設計＋接單」能力，取代歐美企業的設計與開發部門。這個調整中，最尷尬的成員，就屬台灣。對中國而言，只須加快蓋工廠腳步，就可帶來高速成長，對歐美企業來說，他們做的是原本就在行的技能之深化（例如跨國購併、全球品牌工程），但對台灣原本專精製程技術、合理化流程的創業者來說，卻必須開始學習、揣摩歐美消費者的生活，這對高度理性化的台灣老闆來說，是種多麼艱困的挑戰。
一九五○年代，當時仍叫做「東京通信工業」的新力（Sony）兩位創辦人──「技術迷」井深大和「經營狂」盛田昭夫，深知以後自己的公司必定會成為一家消費性電子企業，兩人也都同意：對風格與美感外行的自己，必定會在新力的成長之路成為絆腳石，因此他們很早就物色到一位來新力投訴錄音座產品的年輕人──東京藝術大學音樂系學生大賀典雄（主修聲樂），來作為他們未來可能的接班人選，新力不僅資助大賀到德國留學，更讓他在進入公司後，破格地讓這位非技術背景出身、但美學感性驚人的年輕人，主管新力的「新產品工業設計」、「品牌設計」與「廣告宣傳」三大部門。一九八二年大賀典雄出任新力第四任社長之時，更引起日本媒體界的議論。
但今日回想起來，你不得不佩服兩位創辦人的遠見：如果沒有大賀典雄這位「局外人」攪動一池春水，新力不會開創出令人驚奇的銀、黑色金屬機殼「鋁拉模壓鑄工法」（Aluminum Die Casting），改變家電產品的時代風貌；沒有這位「男高音」，新力不可能參與音樂ＣＤ的標準制定，也不可能進軍音樂唱片事業；更糟的是，如果沒有這位挑剔的「藝術家」，新力的logo可能還是當年土包子似的熨斗圖樣。
二十一世紀初的台灣，有點像日本的八○年代，企業老闆自身要度過這樣的轉型，幾乎是一樁「不可能的任務」，但新力的經驗顯示：主動地把自己移開，也許是老創業家們一生中最有價值、也最關鍵的一次抉擇。