詹偉雄專欄~果敢的退休者

2007.08.01 by
數位時代
過去四十年台灣經濟的成長,是奠基在台灣「外銷製造業」OEM接單代工模式之上的,那樣的發展,也深深符合當時國際經濟分工地圖裡的比較優勢架構。由...

過去四十年台灣經濟的成長,是奠基在台灣「外銷製造業」OEM接單代工模式之上的,那樣的發展,也深深符合當時國際經濟分工地圖裡的比較優勢架構。由於台灣富含著勤奮而可靠的勞動力,因此台灣的企業家選擇「代工」模式,快速地把勞動力變現成資本來積累,也轉嫁了直接面對消費者的「市場風險」(也就是我們俗稱的「品牌」模式)。

反觀,下單給台灣的美國品牌,雖然必須面對市場的風險,但相較台灣工作者對現代生活風格、美學式樣、情感想像的匱乏,美國企業還是具有做「品牌」的比較優勢,他們以較高的「服務業毛利」承受較高的市場風險,台灣的代工業則以較低的「製造業毛利」換取幾近於零的市場風險,雙方可謂各取所需。

跨過九○年代,這個全球分工地圖有了大改變,中國(或許再加上「東歐」)便宜質優的勞動力,快速取代台灣工廠,而台灣的代工商又快速地以「設計+接單」能力,取代歐美企業的設計與開發部門。這個調整中,最尷尬的成員,就屬台灣。對中國而言,只須加快蓋工廠腳步,就可帶來高速成長,對歐美企業來說,他們做的是原本就在行的技能之深化(例如跨國購併、全球品牌工程),但對台灣原本專精製程技術、合理化流程的創業者來說,卻必須開始學習、揣摩歐美消費者的生活,這對高度理性化的台灣老闆來說,是種多麼艱困的挑戰。

一九五○年代,當時仍叫做「東京通信工業」的新力(Sony)兩位創辦人──「技術迷」井深大和「經營狂」盛田昭夫,深知以後自己的公司必定會成為一家消費性電子企業,兩人也都同意:對風格與美感外行的自己,必定會在新力的成長之路成為絆腳石,因此他們很早就物色到一位來新力投訴錄音座產品的年輕人──東京藝術大學音樂系學生大賀典雄(主修聲樂),來作為他們未來可能的接班人選,新力不僅資助大賀到德國留學,更讓他在進入公司後,破格地讓這位非技術背景出身、但美學感性驚人的年輕人,主管新力的「新產品工業設計」、「品牌設計」與「廣告宣傳」三大部門。一九八二年大賀典雄出任新力第四任社長之時,更引起日本媒體界的議論。

但今日回想起來,你不得不佩服兩位創辦人的遠見:如果沒有大賀典雄這位「局外人」攪動一池春水,新力不會開創出令人驚奇的銀、黑色金屬機殼「鋁拉模壓鑄工法」(Aluminum Die Casting),改變家電產品的時代風貌;沒有這位「男高音」,新力不可能參與音樂CD的標準制定,也不可能進軍音樂唱片事業;更糟的是,如果沒有這位挑剔的「藝術家」,新力的logo可能還是當年土包子似的熨斗圖樣。

二十一世紀初的台灣,有點像日本的八○年代,企業老闆自身要度過這樣的轉型,幾乎是一樁「不可能的任務」,但新力的經驗顯示:主動地把自己移開,也許是老創業家們一生中最有價值、也最關鍵的一次抉擇。 

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