亞洲品牌在全球市場上還在突圍階段，究竟應如何創造優勢？擁有技術的台灣華碩董事長施崇棠，與整合全球資源的新加坡品牌OSIM執行長沈財福（Ron Sim），在一場座談會中分別談到自己的品牌定位與策略。

Ｑ　在品牌路上比較晚開始耕耘的亞洲業者，該如何操作品牌打入市場？
沈財福（以下簡稱沈）我認為做品牌的機會還是非常多，但必須了解到創造品牌是長期的投資，不能只看到利潤，要從消費者的角度來整合資源。舉例來說，ＭＰ３播放器並不是蘋果發明的，但他們了解行銷，了解市場消費者心理，他們推出iPod創造出新需求。適當的行銷可以創造出消費者需求。
客戶不在乎你的技術能力有多強，他們只在乎商品對他們有什麼好處，商品跟他們有什麼關係。拿我們自己為例，我們不是第一個按摩椅品牌，日本才是第一家，要跟日本競爭，我們必須區別出自己的品牌，我們用技術與創新打響自己的招牌。經過一段時間後需求才會改變，才會產生出需求的價值鏈。
施崇棠（以下簡稱施）基本上，在全球品牌一百強中，亞洲品牌還是相當弱勢，不過我對未來是看好的。原因就像《世界是平的》這本書曾提過，現在世界愈來愈平。舉例來說，大家應該要注意到，Google雖然在全世界非常強，但在中國現在剩下不到二○％的使用率。
在世界已經扁平化的年代，什麼東西都可以代工，在這種情況下，大家以為金磚四國只要負責生產，事實上我認為他們也要負責創造需求，未來需求會有更多地方特色。因為進入第三波時代，從農業、工業到現在網路進入Web 2.0，整個世界變化非常大，過去比較專制的，現在更為民主，由消費者來主導，市場的界線變模糊。有人開玩笑說，如果你每天提供一個笑話，一個月收十塊錢，只要你有一百萬個消費者，你就可以拿到一千萬。

Ｑ　華碩是從代工到品牌，而OSIM是從貿易商變成製造商。對華碩和OSIM來說，角色轉換的關鍵點在哪？而品牌最大的價值又是什麼？ **
**沈　我們在一九七四年還是貿易商，一九八五年的時候經歷經濟蕭條，整體環境不好，新加坡的市場又很小，該怎麼建立更大的市場呢？
貿易商本身沒有擁有任何東西，你要製造才能擁有。從貿易商（trader）到創建者（builder）是根本上商業模式的轉換，你需要自己的品牌才能產生出價值。問題在你想要成為什麼？如果你能選擇，你要當世界上最大的工廠還是最有價值的品牌？
你一定要建立品牌才有價值，才有決定權。你可以自己決定要賣什麼、在哪裡賣、怎麼賣。這商業模式的轉換包括：從規模戰到價值戰、從供應戰到需求戰。有了品牌你就能夠創造需求，因為品牌創造出商品價值，商品價值帶來更多的需求。
施　去年全球品牌第一名是可口可樂，六百七十億美元，Interbrand裡的品牌平均起來都有六十年的壽命，一般的企業只有二十年，由此可見品牌是持久的資產。我們去年有還算不錯的成長，新台幣三百九十七億元。
品牌的價值鏈較深，代工是靠廣、靠量，這兩種特質是不同價值溪流，過去我們ＯＤＭ能做得這麼好，實力應被大家認可，但客戶本身有主導力，很多代工的價值會被客戶消耗殆盡，尤其是在開放競爭的產業裡。相形之下，我們在品牌這邊發揮空間更大、可以更主動。
整個華碩品牌的發展過程，我們一開始是放在電腦裡的主機板，還不必面對廣大消費群眾，但是現在得真正面對消費者。
品牌其實隨時隨地都在發生，而且交由消費者來決定。每個企業不管它要不要，都自動形成一個品牌印象。企業自己建立品牌的目的，是對自己目前的表現建立一個承諾，也就是你要在哪些方面做到傑出。一個企業要去強化它最值得驕傲的地方，並傳達出去和客戶溝通。

Ｑ　那麼華碩與OSIM的品牌性格與品牌策略為何？
沈　我們品牌的關鍵就在持續的創新，每年推出至少二十項新產品，品質都很好。另外就是從上到下貫徹品牌宗旨，從ＣＥＯ到每條生產線到每個行銷點的業務都了解公司品牌的ＤＮＡ。你必須要確立你的信念，品牌定位在哪，你不能什麼都要，什麼都要就什麼都當不成。我們相信，如果你品牌定位高，容易向下延伸，但如果品牌定位低，向上發展比較困難。所以OSIM定位在高單價、高品質，但我們現在也有其他價格較低的副品牌。
我們一直認為是品質（Quality）乘以客戶接受度（Acceptance），等於公司的效益（Effectiveness）。
施　華碩國際品牌的經營之路，到最後就是磐石的品質與精湛的美學打造極致的科技工藝，我們還是對技術非常執著，但要在客戶心中產生價值。
我們一直希望找出自己的特質，華碩重視技術、品質。但從製造到品牌，外型是很重要的考驗，過去十年來我們在工業設計方面投下重金。我們工業設計的團隊，在公司裡完全不受限制，他們用回收的主機板做出一個蒙娜麗莎放在我們公司的大廳，代表我們對設計的堅持。
另外，就是我們對研發的承諾。華碩的手機占比很少，但我們有七百位工程師投入，因為我們看準數位個人（digital person︶的趨勢。怎麼讓客戶覺得放心，去年我們拿到二千多個獎，展現我們是可信賴的（credible）。行銷部份需要前後一致（consistence）。
品牌不能什麼都要，你要有所犧牲（sacrifice）。這跟整個精實哲學一致，這也是當初要賣筆電的時候，我跟大家在房間裡一起想出來的共識，是我們華碩想要傳達的特質。
我們一直強調華碩品質堅若磐石，我用一個公式，品質（Quality）、速度（Speed）、服務（Service）、創新（Innovation），這就是內功，透過行銷（Marketing）來擴大（Amplify）變成客戶感受到的價值（Perceived Value），並且在最低成本下執行，這就是我們的成功公式（wining formula）。

Ｑ　華碩從代工開始發展到自有品牌，日前宣布品牌代工分家。另外，OSIM並非因自己研發生產，是看到市場需求回過頭去找技術。擁有技術能力，對品牌帶來怎樣的優勢或劣勢？
沈　我認為台灣有很強的研發、技術、製造生產的能力。從製造商到品牌公司的策略，隱含了核心能力的調整、目標方向的調整。以我們自己的經驗來說，品牌可能代表根本上的文化改變。這沒有好壞，而是企業的決定。
施　現在大家都了解到做品牌跟做ＯＤＭ的本質相當不同。我們覺得道法自然，到了某個時候一定要做分割。更重要的是，你必須要肯定自己，這兩種企業的心態（Mindset）不同，ＯＤＭ是在拚規模、拚數量、拚整合，另外一個是要建立商譽，兩者的價值邏輯不同。最重要的是，要怎麼讓這兩種完全不同的邏輯各自發揮價值。
我們做過很多沙盤推演、很多討論，內部的人要有共識，大家有共識要分開才能有成長突破。客戶的考量也是重要原因，台灣既然大家認為應該不斷升級創新，能夠早點把事情考慮清楚，我想是正確的戰略。

Ｑ企業需要一個ＣＢＯ（Chief Branding Officer，品牌長）嗎？為什麼品牌都要由執行長來執行？過去企業分工有許多不同部門，ＣＥＯ在公司品牌建立中扮演什麼角色？
沈　當然你可以有一個ＣＢＯ，但基本上，品牌建立是很長的過程，需長期投資。品牌應該交給ＣＥＯ，ＣＥＯ不需要做全部執行工作，但他需相信長期公司建立品牌，一段時間過後，品牌才能表現在獲利上，所以品牌的建立一定要由上到下。以我自己為例，大概有其他五個ＣＥＯ要來向我報告。我必須要確保他們知道品牌精神是什麼，每個人都了解品牌對公司的助益，他們不能拖我下水，所以公司裡的每個員工都要完成品牌的任務，甚至每個顧客都能了解我們的品牌。你只要賣我們家產品就是在傳播，每個環節都很重要。最重要的就是整體心態改變到長期承諾，即便現在不是我自己在推廣，負責這個工作的同事也了解我們品牌的ＤＮＡ，每個員工都是品牌的負責人，都代表公司形象。
施　華碩甚至我本身都還不是合格的ＣＢＯ，如果大家認同品牌是公司的承諾，我想ＣＥＯ必須扮演這個角色，因為公司的心態完全不一樣了。在前進過程中，你很容易跑去打規模戰，很容易跑去價格戰，ＣＥＯ要能一以貫之堅持品牌，必須讓整個企業往同個方向走。
我已經感受到一個ＣＥＯ必須扮演這個角色，整個文化心態要一致。不管是表演者或戰略主導者都一樣，從ＣＥＯ的角度，你都要有這個心態，怎麼去推動品牌，都是ＣＥＯ無法逃避的責任。

profile
**沈財福 OSIM執行長 **
OSIM品牌在家居產品上保有世界級的領先位置，沈財福在創業初期一手策劃了OSIM的品牌策略與目標，如今已有25年經驗，並且還在持續不斷地創新中。

profile
**施崇棠華碩電腦董事長 **
畢業於台灣大學電機系，在宏電腦工作，於1994年加入華碩電腦。華碩連續9年榮登美國《商業週刊》（BusinessWeek）科技100強名單。