擁有品牌 才擁有市場決定權

2007.08.02 by
數位時代
亞洲品牌在全球市場上還在突圍階段,究竟應如何創造優勢?擁有技術的台灣華碩董事長施崇棠,與整合全球資源的新加坡品牌OSIM執行長沈財福(Ron...

亞洲品牌在全球市場上還在突圍階段,究竟應如何創造優勢?擁有技術的台灣華碩董事長施崇棠,與整合全球資源的新加坡品牌OSIM執行長沈財福(Ron Sim),在一場座談會中分別談到自己的品牌定位與策略。

Q 在品牌路上比較晚開始耕耘的亞洲業者,該如何操作品牌打入市場?
沈財福(以下簡稱沈)  我認為做品牌的機會還是非常多,但必須了解到創造品牌是長期的投資,不能只看到利潤,要從消費者的角度來整合資源。舉例來說,MP3播放器並不是蘋果發明的,但他們了解行銷,了解市場消費者心理,他們推出iPod創造出新需求。適當的行銷可以創造出消費者需求。
客戶不在乎你的技術能力有多強,他們只在乎商品對他們有什麼好處,商品跟他們有什麼關係。拿我們自己為例,我們不是第一個按摩椅品牌,日本才是第一家,要跟日本競爭,我們必須區別出自己的品牌,我們用技術與創新打響自己的招牌。經過一段時間後需求才會改變,才會產生出需求的價值鏈。
施崇棠(以下簡稱施)  基本上,在全球品牌一百強中,亞洲品牌還是相當弱勢,不過我對未來是看好的。原因就像《世界是平的》這本書曾提過,現在世界愈來愈平。舉例來說,大家應該要注意到,Google雖然在全世界非常強,但在中國現在剩下不到二○%的使用率。
在世界已經扁平化的年代,什麼東西都可以代工,在這種情況下,大家以為金磚四國只要負責生產,事實上我認為他們也要負責創造需求,未來需求會有更多地方特色。因為進入第三波時代,從農業、工業到現在網路進入Web 2.0,整個世界變化非常大,過去比較專制的,現在更為民主,由消費者來主導,市場的界線變模糊。有人開玩笑說,如果你每天提供一個笑話,一個月收十塊錢,只要你有一百萬個消費者,你就可以拿到一千萬。

Q 華碩是從代工到品牌,而OSIM是從貿易商變成製造商。對華碩和OSIM來說,角色轉換的關鍵點在哪?而品牌最大的價值又是什麼?  **
**沈
 我們在一九七四年還是貿易商,一九八五年的時候經歷經濟蕭條,整體環境不好,新加坡的市場又很小,該怎麼建立更大的市場呢?
貿易商本身沒有擁有任何東西,你要製造才能擁有。從貿易商(trader)到創建者(builder)是根本上商業模式的轉換,你需要自己的品牌才能產生出價值。問題在你想要成為什麼?如果你能選擇,你要當世界上最大的工廠還是最有價值的品牌?
你一定要建立品牌才有價值,才有決定權。你可以自己決定要賣什麼、在哪裡賣、怎麼賣。這商業模式的轉換包括:從規模戰到價值戰、從供應戰到需求戰。有了品牌你就能夠創造需求,因為品牌創造出商品價值,商品價值帶來更多的需求。
 去年全球品牌第一名是可口可樂,六百七十億美元,Interbrand裡的品牌平均起來都有六十年的壽命,一般的企業只有二十年,由此可見品牌是持久的資產。我們去年有還算不錯的成長,新台幣三百九十七億元。
品牌的價值鏈較深,代工是靠廣、靠量,這兩種特質是不同價值溪流,過去我們ODM能做得這麼好,實力應被大家認可,但客戶本身有主導力,很多代工的價值會被客戶消耗殆盡,尤其是在開放競爭的產業裡。相形之下,我們在品牌這邊發揮空間更大、可以更主動。
整個華碩品牌的發展過程,我們一開始是放在電腦裡的主機板,還不必面對廣大消費群眾,但是現在得真正面對消費者。
品牌其實隨時隨地都在發生,而且交由消費者來決定。每個企業不管它要不要,都自動形成一個品牌印象。企業自己建立品牌的目的,是對自己目前的表現建立一個承諾,也就是你要在哪些方面做到傑出。一個企業要去強化它最值得驕傲的地方,並傳達出去和客戶溝通。

Q 那麼華碩與OSIM的品牌性格與品牌策略為何?
 我們品牌的關鍵就在持續的創新,每年推出至少二十項新產品,品質都很好。另外就是從上到下貫徹品牌宗旨,從CEO到每條生產線到每個行銷點的業務都了解公司品牌的DNA。你必須要確立你的信念,品牌定位在哪,你不能什麼都要,什麼都要就什麼都當不成。我們相信,如果你品牌定位高,容易向下延伸,但如果品牌定位低,向上發展比較困難。所以OSIM定位在高單價、高品質,但我們現在也有其他價格較低的副品牌。
我們一直認為是品質(Quality)乘以客戶接受度(Acceptance),等於公司的效益(Effectiveness)。
 華碩國際品牌的經營之路,到最後就是磐石的品質與精湛的美學打造極致的科技工藝,我們還是對技術非常執著,但要在客戶心中產生價值。
我們一直希望找出自己的特質,華碩重視技術、品質。但從製造到品牌,外型是很重要的考驗,過去十年來我們在工業設計方面投下重金。我們工業設計的團隊,在公司裡完全不受限制,他們用回收的主機板做出一個蒙娜麗莎放在我們公司的大廳,代表我們對設計的堅持。
另外,就是我們對研發的承諾。華碩的手機占比很少,但我們有七百位工程師投入,因為我們看準數位個人(digital person︶的趨勢。怎麼讓客戶覺得放心,去年我們拿到二千多個獎,展現我們是可信賴的(credible)。行銷部份需要前後一致(consistence)。
品牌不能什麼都要,你要有所犧牲(sacrifice)。這跟整個精實哲學一致,這也是當初要賣筆電的時候,我跟大家在房間裡一起想出來的共識,是我們華碩想要傳達的特質。
我們一直強調華碩品質堅若磐石,我用一個公式,品質(Quality)、速度(Speed)、服務(Service)、創新(Innovation),這就是內功,透過行銷(Marketing)來擴大(Amplify)變成客戶感受到的價值(Perceived Value),並且在最低成本下執行,這就是我們的成功公式(wining formula)。

Q 華碩從代工開始發展到自有品牌,日前宣布品牌代工分家。另外,OSIM並非因自己研發生產,是看到市場需求回過頭去找技術。擁有技術能力,對品牌帶來怎樣的優勢或劣勢?
 我認為台灣有很強的研發、技術、製造生產的能力。從製造商到品牌公司的策略,隱含了核心能力的調整、目標方向的調整。以我們自己的經驗來說,品牌可能代表根本上的文化改變。這沒有好壞,而是企業的決定。
 現在大家都了解到做品牌跟做ODM的本質相當不同。我們覺得道法自然,到了某個時候一定要做分割。更重要的是,你必須要肯定自己,這兩種企業的心態(Mindset)不同,ODM是在拚規模、拚數量、拚整合,另外一個是要建立商譽,兩者的價值邏輯不同。最重要的是,要怎麼讓這兩種完全不同的邏輯各自發揮價值。
我們做過很多沙盤推演、很多討論,內部的人要有共識,大家有共識要分開才能有成長突破。客戶的考量也是重要原因,台灣既然大家認為應該不斷升級創新,能夠早點把事情考慮清楚,我想是正確的戰略。

Q  企業需要一個CBO(Chief Branding Officer,品牌長)嗎?為什麼品牌都要由執行長來執行?過去企業分工有許多不同部門,CEO在公司品牌建立中扮演什麼角色?
 當然你可以有一個CBO,但基本上,品牌建立是很長的過程,需長期投資。品牌應該交給CEO,CEO不需要做全部執行工作,但他需相信長期公司建立品牌,一段時間過後,品牌才能表現在獲利上,所以品牌的建立一定要由上到下。以我自己為例,大概有其他五個CEO要來向我報告。我必須要確保他們知道品牌精神是什麼,每個人都了解品牌對公司的助益,他們不能拖我下水,所以公司裡的每個員工都要完成品牌的任務,甚至每個顧客都能了解我們的品牌。你只要賣我們家產品就是在傳播,每個環節都很重要。最重要的就是整體心態改變到長期承諾,即便現在不是我自己在推廣,負責這個工作的同事也了解我們品牌的DNA,每個員工都是品牌的負責人,都代表公司形象。
 華碩甚至我本身都還不是合格的CBO,如果大家認同品牌是公司的承諾,我想CEO必須扮演這個角色,因為公司的心態完全不一樣了。在前進過程中,你很容易跑去打規模戰,很容易跑去價格戰,CEO要能一以貫之堅持品牌,必須讓整個企業往同個方向走。
我已經感受到一個CEO必須扮演這個角色,整個文化心態要一致。不管是表演者或戰略主導者都一樣,從CEO的角度,你都要有這個心態,怎麼去推動品牌,都是CEO無法逃避的責任。 

profile
**沈財福 OSIM執行長   **
OSIM品牌在家居產品上保有世界級的領先位置,沈財福在創業初期一手策劃了OSIM的品牌策略與目標,如今已有25年經驗,並且還在持續不斷地創新中。 

profile
**施崇棠 華碩電腦董事長   **
畢業於台灣大學電機系,在宏電腦工作,於1994年加入華碩電腦。華碩連續9年榮登美國《商業週刊》(BusinessWeek)科技100強名單。 

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