太陽能新秀挑戰老茂迪|數位時代 BusinessNext

科幻電影中描繪的未來世界，房子裡從開燈、煮飯、吹暖氣無不使用太陽能發電，也許我們可以這樣說，人類夢想的最終能源非太陽能莫屬。而現實生活上，這點可從不斷冒升的太陽能相關產業看到。

製造太陽能電池的昱晶能源科技，從建廠到上市僅兩年多時間，一舉一動深受全球業界矚目。它的身手矯健，原因來自於大有來頭的四大推手：分別是國光石化董事長郭進財、中油董事長潘文炎、億光董事長葉寅夫，以及互盛電董事長廖國榮。現擔任昱晶總經理的廖國榮表示，三年前由郭進財召集幾位重要夥伴共同策劃，「我們在想怎樣找出一個事業，既可賺錢又是公德事業。如果切入做太陽能，既可拯救地球，將來商機又很大，那為什麼不做呢？」

怎麼說商機很大？以目前全球每年需求的民生用電量二十兆度來看，太陽能發電只占○．○三％。

但未來並不是所有地區都適合使用太陽能，它適合在平均每天日照時間超過四．二小時的地區，因此如果全球三○％的電力轉換成太陽能發電，這每年六兆度的電量，將為太陽能產業帶來十二．五兆美元商機。這十二．五兆美元的「陽光大餅」，正是近年推動太陽能產業發展的最大動力。

當太陽能發電量逐年提升，傳統電力逐年下降，那麼主副互換的「黃金交叉點」何時會出現？廖國榮說：「我估計會在二○一五年出現。」當太陽能電力的成本與傳統電力成本相當時，正是換手時刻。

太陽能現今成本高的原因有三：一是製造電池的原料多晶矽缺料，二是電池的光電轉換效率還需增強，三是經濟規模還未成形。廖國榮說：「目前昱晶做的太陽能電池轉換效率可達一五．六％，若能發展到一八％到二○％，每度的製造成本就能大幅下降。」而且整條供應鏈裡的上下游產品，都還沒像其他工業產品一樣能大量生產。

股票一上市就直逼四百元大關的昱晶，針對成本降低，於去年與多晶矽原料商簽定長達十年、新台幣一千億元的供料約，短時間即背負鉅額債務，被台灣太陽能一哥茂迪總經理左元淮視為「飲鴆止渴」。但廖國榮表示，十年長約是上游廠策略常態，而缺料問題要到兩、三年後才會舒緩，這段時間正是發展好機會，昱晶不受缺料影響，可望奪取全球前五大的位置，「而且他不知道我們簽的是什麼條件呀！我們簽的是十年量愈來愈多，價格愈來愈便宜。」

垂直整合原料與模組
除了簽下原料長約之外，昱晶吞食陽光大餅的策略還包括上下游垂直整合，廖國榮說：「昱晶不能只做電池，原料、模組、安裝設備等整條供應鏈，都要藉策略聯盟、投資關係或生命共同體方式垂直整合，未來誰能有效整合，誰就會贏。」

催生昱晶、主導昱晶的廖國榮，曾販賣過影印機，因此對碳污染殘害地球生命特別有感觸。他說自己曾研究過地球的歷史，冰河時期之後，很長一段時間地球充斥著大量的碳，不適合人居住。而過去一百五十年來，人類大量使用碳化物造成溫室效應，「這就好像阿拉伯神燈裡的精靈一樣，一旦放出來就很難抓回去。地球好不容易用幾萬年把精靈抓到燈裡，人類只花一百五十年就把它慢慢放出來。」

所以綠色環保的概念是，如何讓地球維持適合人居住的環境，降低溫室效應，少使用碳化物，而太陽能發電正是解決問題的最有效途徑，也就成了廖國榮口中的公德事業。

昱晶股票上市當天，公司內舉辦了一個員工慶祝活動，廖國榮說：「我們告訴員工，慶祝只到晚上十二點，打勝仗更要繫緊鋼盔。」

在全球氣候危機中，新興的太陽能產業裡又多了一個新兵，嘗試用科技的智慧解決地球的困境。

0.02公分的電池
太陽能電池長得和一塊塊的電池不太一樣，它其實是一片片的，但也不全然是你曾在室外看過的大大厚厚太陽能板，因為那是經過模組化的設備，真正的太陽能電池只有薄薄一片，現在的技術可做到約0.02公分。成分是經過提煉的高純度矽礦，純度高達小數點後「6個9」，就是99.999999％，可完全回收再利用，不會為地球帶來一點負擔。

昱晶能源科技
成立時間：2005年8月
實收資本額：新台幣10.31億元
董事長：郭俊雄　總經理：廖國榮
去年營收：新台幣56.35億元
核心技術：太陽能電池

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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