Craigslist~品牌的極致與對立
Craigslist~品牌的極致與對立
2007.05.15 |

雖然這段充滿史匹柏風格(Spielbergian)、非黑即白的私下引述顯得輕率,但是套用在Craigslist的案例中卻是相當貼切:這份清單就是生活(The list is life)。

Craigslist在brandchannel二○○六年美加地區讀者品牌評選大獎(Reader's Choice Award)中榮獲第七名,會對此感到意外的大概只有我祖母,以及部份北達科達州(North Dakota)、西部、蒙大拿州(Montana)和東部的農場經營者。名次優於Craigslist的六個品牌分別為蘋果公司(Apple)、YouTube、Google、星巴克(Strabucks)、維基百科(Wikipedia)與Target,而Google與Craigslist則被認為是其中消費者最不需要花費什麼的兩個網站。一個僅僅有二十餘名員工且盈收約為二千五百萬美元的品牌,是如何達到今日的地位?

Craigslist創辦人葛瑞克.紐馬克(Craig Newmark)的背景,在今日可謂相當傳奇。一九九五年創始至今,不僅維持網站營運的人力少於三十名,而且僅靠著二十五到七十五美元的徵才及住屋微薄廣告費來獲利。在紐約、舊金山、以及其他許多Craigslist服務所及的城市中,Craigslist的成功已經對房地產仲介業者與新聞分類廣告形成威脅。這份成功可以被總結為「過去不是免費的免費東西」(Free stuff that used to not be free),而這個網站擁有平均每月高達五十億瀏覽頁數的紀錄。

功能簡單滿足廣大中下族群
Craigslist是一個在功能與形式上都相當簡單,同時內容又相當大量且繁雜的品牌。簡單來說,它之所以成功,可以被歸因於數百個類目中的特定幾項:就業、事件、幽默、住屋資訊、以及較容易(相對來說)的一夜情。服務範圍遍及全球約四百五十個城市,Craigslist是一個應有盡有的網站,尤其是在滿足需求金字塔(Maslow's pyramid)中更廣大的低階群眾。

同時,Craigslist遠不只是一個單純用來找尋公寓及販賣二手情趣用品的網路入口。它是一個可以滿足各式需求,且讓這些使用者感受到平等對待及舒適的品牌。Craigslist甚至激發出二○○五年一部電影《在Craigslist的二十四小時》(24 Hours on Craigslist)的創作靈感。有多少其他品牌曾經激發一部(無關歷史或消費者訴訟)電影的產生?

關於Craigslist這個品牌究竟是什麼,最詳盡的說明在名為「Craigslist事實表單」(Craigslist factsheet)的單元中。這是一個關於他們的欄位,誠如字面意義﹁關於我們﹂(about us),這個單元就是相關事實的表單,而不是連結到一堆這個網站「希望」(wishes)使用者會問的問題。事實上,它是一個使用者可能會想知道的事實表單,猶如在對其他所有的「關於我們」說:告訴我關於你的經常性問題(FAQ you)。價格、交通、歷史等項目都在其中,就像Craigslist所提供的其他服務一樣。

以不同形式存在你我生活中
Craigslist之所以能成功贏得消費者的心,理由就如二○○六年六月《華爾街日報》(Wall Street Journal)出版的簡介中所述。推測Craigslist原本可以賺得的錢應該是現在的好幾倍,這篇文章問:「什麼樣的公司會對五億美元嗤之以鼻?(What kind of company turns up its nose at $500 million?)」。然而在深入調查什麼樣的公司會做出這種難以想像的事情時,這篇文章卻持續輕忽紐馬克對於網際網路企業的想法為「稍微混亂、空洞術語充斥的演講」(somewhat turbid, jargon-laden speech)。當然,如果紐馬克的確有照著他自己講的話去做,那這些就不再只是空洞的術語而已。在同一篇文章裡,被描述為混亂的空洞術語者後之三個段落,紐馬克說:「如果不是使用者要求的東西,我們就不予以考慮。(If it's not something the users are asking for, we don't consider it.)」這的確是術語。

在一個快速成長的消費者時代,傳統企業思維在理解何謂「革新品牌」(iconoclastic brand)的真實與大眾化形式上最終失敗,證明Craigslist也許從未真正被企業管理碩士(MBA)的理性所理解。同樣的,對於那些專注於從下金蛋的鵝身上,擠出最後一分錢的人而言,Craigslist的營運模式也一點都不合理。但是Craigslist一視同仁的,設有一個單元讓大家暢所欲言:「有話大聲說」(rants & raves)。

從許多方面來說,Craigslist是品牌的極致,卻也是極致品牌的對立。Craigslist之所以會存在,只因為它相當的實用,而不是因為一些經由市場行銷計畫所創造出來的偽存在需求。如果你從這樣的角度去思考,事實上Craigslist早以數千種不同的形式存在我們周遭的生活中。

本文作者:亞伯倫.索爾(Abram Sauer)現居於紐約市。
本文授權自Interbrand的網站brandchannel.com。
原文網址出處:www.brandchannel.com/features_profile.asp?pr_id=326。 

Craigslist之所以存在,只因為它相當實用,
而不是因為行銷創造出來的偽需求。
如果你從這樣的角度去思考,
它早以數千種不同的形式存在我們的生活中。
 

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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

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