NO.1 鴻準精密|數位時代 BusinessNext

鴻準的事業主要分為三大塊，分別是遊戲機代工、筆記型電腦與手機鎂鋁機殼及個人電腦用散熱模組。其中筆記型電腦市場持續成長，也帶動了鴻準在散熱模組的成長。加上鴻準可以結合鴻海集團的ＥＭＳ組裝及代工資源，充分運籌自家散熱模組在個人電腦產品上，關鍵零組件成為鴻準近年表現突出的主因。

Vista帶動散熱功率需求
二○○六年筆記型電腦全球出貨量達到八千兩百萬台以上，年成長率約達三○％。而全球筆記型電腦產業近三年表現相當優異，自二○○三年起，每年平均有二五％的成長率，在二○○五年時更將達到三三％，創下三年以來筆記型電腦產業新高紀錄。資策會ＭＩＣ預估，筆記型電腦在未來幾年，都有二○％以上的成長實力。

鴻準配合鴻海在個人電腦（ＰＣ）的系統組裝業務，仍以桌上型電腦散熱器為主，筆記型電腦（ＮＢ）散熱模組近兩年切入。二○○四年時，筆記型電腦散熱模組客戶尚未包含戴爾（Dell），但二○○五年戴爾在多元化供應商的策略考量下，向鴻準下單，使得鴻準在筆記型電腦散熱模組出貨規模大幅提升。

分析師指出，Vista對電腦硬體等級的要求提高，包括處理器（ＣＰＵ）、繪圖晶片的使用功率提升，連帶提升ＰＣ的散熱效能，目前一般筆記型電腦的散熱功率約為五十瓦，但是使用Vista，散熱功率需求提升至六十五瓦以上，連帶提高散熱模組使用面。

同樣是散熱模組供應商的力致總經理施銘銓指出，過去ＰＣ僅使用一支熱導管或一組風扇，即可應付散熱需求，但是使用Vista之後，散熱基本配備將提升至兩支熱導管或增加成雙風扇模組。另外，桌上型電腦的繪圖晶片卡，使用散熱模組的比重僅今年可望提升，這對散熱模組市場是利多因素。

研發ＬＥＤ瞄準照明市場
有業者形容鴻準就如同一頭胃口超大的獅子，到處尋找獵物，鎖定市場後，就開打價格戰，以至造成量能的成長幅度，反而不及價格下滑速度的窘態。根據業者指稱，今年以來，筆記型電腦整體產業成長確實帶動散熱產業出貨量，但平均銷售價格下滑幅度約達三○％，除了鴻準，其他業者的表現都不佳。

雖然桌上型電腦在ＣＰＵ運轉時脈不斷提升下，對散熱的需求將愈來愈強勁，隨著加熱導管式的散熱模組需求不斷提升，這塊市場是業者爭相卡位的方向，但筆電產業逐步取代桌上電腦的趨勢明確，鴻準沒有理由放棄這塊大餅，所以在今年展開攻勢，大舉搶攻筆記型電腦散熱模組領域。雖然受到系統大廠聯合抵制傳聞四起，上半年業績表現不佳，但下半年急起直追，成長速度遠超過市場預期，不過也讓筆電散熱模組產業繼桌上型電腦散熱模組產業後，未來再度淪為「紅海」產業。

除了個人電腦的散熱模組業務，利用散熱模組的技術，鴻準把目標放到ＬＥＤ燈的市場，主因為ＬＥＤ晶片在溫度散發上與ＣＰＵ類似，都是屬於點熱源，兩者在散熱技術設計上，有許多雷同之處。而鴻準在個人電腦、筆記型電腦的ＣＰＵ散熱片上已有相當成效，因此決定以此作為切入點。

ＬＥＤ產業前景看俏，有機會成為另一個科技產業的關鍵零組件。目前包括聯電、友達、奇美等集團已經開始卡位。當業界將目光放在手機、電視背光源時，鴻準在ＬＥＤ產業採取了鴨子划水的策略，在大陸購買ＬＥＤ小廠進行研發，瞄準的是潛力更大的照明市場。

鴻準精密 2354
**●成立時間︰**1990年4月26日（前身為華升電子，2004年正式合併）
**●資本額︰**新台幣65.378億元
**●董事長︰**李翰明 **●總經理︰**白先聲
●去年營收：新台幣545.86億元
**●去年獲利︰**新台幣63.5億元（稅後）／新台幣70.31億元（稅前）
**●去年EPS︰**新台幣9.71元

產品比重
1 組裝 59％
2 機殼 22％
3 模組 19％

**近五年營收
**單位：億元新台幣
'02 '03 '04 '05 '06
102.62
133.52
414.53
387.82
545.86

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者，如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元，成長整整 5 倍？答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告，而是先從調整組織架構與薪酬制度著手，透過明確分工改善團隊運作，進而建立「全員銷售」文化，這並不是要求每位員工都成為業務員，而是讓團隊理解與認同品牌理念，確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點，都能傳遞一致的訊息與體驗，從而建立顧客對品牌的信任感，甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手，正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單，為何行銷公司反而更難做出成效？

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字，但無限創意行銷並非只從行銷工具出發，而是以顧問式行銷的角色，先理解企業經營問題，再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略，而是根據企業真的需求來提供適合解方」，無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常，企業在面對營收成長瓶頸時，第一個念頭就是做行銷，然而，翁小五從過往的工作與創業經驗中發現，限制企業營收成長的原因有很多，不一定與行銷有關，背後可能還有其他問題，若沒有釐清真正的問題所在，就急著投入廣告或其他行銷資源，很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察，無限創意行銷決定採取反向思考邏輯：先回到企業經營本身，找出造成「成長趨緩」的真正原因，再據此制定策略、優化營運流程，最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上，行銷才不只是「有做」，而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式，在生成式 AI 工具普及後，也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去，行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源；但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本，單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務，差異化將快速縮小。此時真正考驗的，反而是行銷人的理解力和判斷力：能否看懂消費者真正需要什麼？能否找出限制企業營收成長的關鍵環節？而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

AI 拆解營收黑洞，讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中，數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明，無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次：從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點，再進一步延伸至年度營運規劃，讓企業不只知道「過去發生了什麼」，更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先，是檢視行銷活動成效，其中最重要的原則在於，根據行銷目標去解讀數據。舉例來說，如果目標是增加首購顧客，除了檢視素材吸引力與點擊率，還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本；如果目標是擴大營收規模，則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值，是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程，理解每一個節點的數據分別反映什麼問題，再針對問題逐一修正。

至於第三個層次，則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發，結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果，拆解每一季、每個月的業績任務，再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正，據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告，從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說，數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵，文章開頭提到的健身業者，正是此套方法論的最佳印證。當初，翁小五深入診斷後發現，這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平，老闆長期忙於處理日常事務，難以專注在營運規劃；此外，組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等，皆是影響回購率的因素。

因此，無限創意行銷先從組織架構著手，設立專責店長一職，並重新設計薪酬制度，藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後，再透過前期廣告數據與顧客洞察，找出消費者選擇品牌的真正原因，並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時，翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念，確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗，品牌才能逐步累積顧客信任。

最終，這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元，達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論：行銷不是企業成長的起點，而是放大企業優勢的槓桿；企業體質愈健全，這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」，AI 時代，無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大，下一代行銷公司的價值，不只是比誰更懂得運用 AI，而是行銷人的市場理解力與專業判斷力，知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄，或是該如何持續修正，才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此，無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論，將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯，轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時，不是直接要求 AI 給答案，而是先定義目標、限制條件與判斷標準，再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言，AI 時代真正稀缺的，不是工具，而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力，也不在於使用多少 AI，而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how，透過 AI 放大，協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。