英特爾（Intel）的成功讓創始人摩爾（Gordon E. Moore）和八、九○年代的總舵手葛洛夫（Andy Grove）成了科技界的傳奇人物。然而，英特爾卻不是一般的科技公司。我們認為科技公司的研究發展一定具有高度比重，但英特爾不一樣，它的優勢並不是研發，而是讓夥伴幫它研發的能力。
這如何解釋呢？我們可以這麼比喻，一般公司的研發是垂直式的，而英特爾是平行的。垂直式的研發由研發部門主導，研究成果出爐之後由發展單位開發成產品。產品可能由公司本身或下游的ＯＥＭ負責生產，最後產品由行銷部門出售。
但英特爾的方式就大異其趣了，它掌握關鍵核心能力，而其他的研發則以合作的方式進行。它的核心能力是半導體產品製造技術，還有一般人忽略的流程改進。掌握這些，英特爾將產品研發交給了以它為中心的研發系統。
英特爾的研發系統是以其研究理事會（Research Council）為核心。這個組織的功能超過了研發部門，建構並協調一個個研究社群，社群的每一個單元接受英特爾的資助。大學就是一個典型的研究單元。
公司付出有限但分享到的成果無限
英特爾要讓「Intel Inside」真正成為事實，絕對不僅靠著它的產品品質，還包括長期經營的夥伴關係。和我們傳統上認為大公司經常採取的生產垂直整合策略不同，英特爾走向市場的連橫。它投資其他硬體廠，這些廠商就成了英特爾的忠實顧客。它也研究未來電腦架構，據以設計下一代半導體產品，這樣就主導硬體廠的生產方向。
英特爾說明了開放式創新的威力。簡單地說，開放式創新就是將組織外圍也納入創新研究的平台，研究成果可以是專屬的，但更多是共同擁有、甚至是免費的。開放式創新者認為，公司沒法將所有的研究訴諸內部，原因很多，主要有二：
一、知識的分布愈來愈平面化，內部所能掌控的知識技術比重愈來愈少：全球化、教育普及、教學設備進步都是知識普及的原因，只有訴諸外部才能全面地研發。因此，英特爾大舉和學術研究單位合作，充分運用此一公開資源。
二、內部研究往往受限於公司的目標：和目標無關的研究往往認為沒有遠景，但這類研究卻可能對公司產生神來一筆的效用。例如Ethernet和ＧＵＩ（圖形化使用者介面）是Xerox研發出來的，可是Xerox卻認為這兩件產品和其目標「辦公室自動化」關係不大，而遭到冷落。可是Ethernet和ＧＵＩ卻在個人電腦領域起了革命性的影響。
開放式創新是企業的致命優勢
開放式創新雖然某種程度上是分享，公司的研究成果也讓別人享用，但付出成果的公司依然可以從中得利。ＩＢＭ的公司策略副總裁（Vice President for Corporate Strategy）寇里（Joel Cawley）曾這樣描寫開放創新對該公司的助益。他說，ＩＢＭ每年大約花上一百萬美元發展Linux，其中五十萬發展只對自己有用的產品，另外一半則是對Linux一般性功能的提升。全球發展Linux的經費每年大約是九百萬美元，其中也是一半用於一般性效用。如此看來，ＩＢＭ在Linux上的投資是一百萬元，但所得到的效益卻值五百萬。
當創新是以整個網際網路為平台，就表示個別公司付出有限，但分享到的成果卻可以無限。甚至像維基百科，少數人奉獻，但全世界都蒙其利。
Web 2.0讓開放式創新更有意義。首先，研究工作在過去是高度風險的。我們不知道研究是否可以成功、問題是否可以解決；我們也很難預測市場未來方向，也不知道研究成果是否可以商業化。但透過Web 2.0，研究平台全球化、研究社群更具有自主性，個別研究主題之多寡、研發者興趣的動向，正可以作為判斷市場趨勢的依據，如此降低市場風險。
因為Web 2.0，知識的平面化更為顯著，而平面化知識的參與則更為容易，這就像是維基百科的原理。過去英特爾必須砸下重金，穩固其顧客關係與研究社群，但如今這項成本降低了。因為參與的容易程度提高，也就提升了參與率，連帶降低了投資風險。
Internet存在網路效果（Network Effect），也就是說，網路的參與者愈多，個別的效益也就愈大。這正是Web 2.0的致命優勢。Web 1.0的網路效果主要是在內容上、消費上，而Web 2.0除了在此延續這一效果外，參與本身就是效用的來源，因為愈多人參與，參與者得到的交流也就愈多。如此，網路效果在商業關係就能成功實踐。開放式創新正是運用它成為企業的致命優勢。
自從波特（Michael Porter）提出創新是企業競爭優勢的不二法門，創新理論也經歷了許多變遷。企業逐漸了解，創新本身也不能一成不變、也需創新。在Web 2.0時代，創造創新、邁越前塵的機會遍布全球。一旦勢成，影響力也是全球性的，而且速度之快，前所未有。正因如此，也唯獨開放式創新才能適應創新的速度。
封閉和開放式創新原則比一比
**封閉式創新原則
**●這領域的人才為我所用
●研發的利潤來自開發、發展、裝運，都由自己負責
●如果發現來自本身，我們就可以成為市場的先驅
●將創新推向市場的先驅獲勝
●如果我們創造最多最好的概念，我們就是贏家
●我們必須控制智慧財產，這樣競爭者就不會從中取得利潤
開放式創新原則
●並非全數為我所用，我們必須和人才在公司內外共同合作
●外部研發可能創造顯著的價值，而內部研發的工作就是取得這些價值
●要獲得利潤，不見得要成為研究的原創者
●建構優良的商業模式，比成為市場先驅更重要
●如果我們善於利用外部化的概念，我們就是贏家
●我們應該從分享智慧財產中獲利。如果他人的智財可以提升我們的商業模式，我們也應當購買
