民生產品不求新,將不再穩賺

2007.01.15 by
數位時代
民生產品不求新,將不再穩賺
各家民生用品公司不斷推出各種獲利豐厚、使用方便、品質精良的產品,從可拋式尿布到冷凍晚餐等,對消費者日常生活帶來轉變。但是近來這些公司紛紛坦承...

各家民生用品公司不斷推出各種獲利豐厚、使用方便、品質精良的產品,從可拋式尿布到冷凍晚餐等,對消費者日常生活帶來轉變。但是近來這些公司紛紛坦承產品創新的投資報酬不佳。問世的新產品愈來愈多,但是真正創新的卻愈來愈少(如附表一)。

幾乎沒有改變,正是民生產品的產業問題。隨著市場進入成熟期,那些在挑選創意、決定商業模式,以及做出投資決策方面,曾經屢試不爽的程序,成效已不如以往。現有的作法已經被奉為正統典範,這些既定的生意手法一方面鞏固了現狀,一方面則妨礙公司採用各種新奇、目標明確及具有彈性的創新方法。在為「足以成事的方法」下定義時,這些正統典範也同時規範了公司有哪些作法不可取。這些由公司傳統、文化與價值所塑造而成的根深蒂固心態,要鬆綁相當困難。

當然,並非所有的正統典範全都一無可取,其中很多對於大型公司所追求的效率及可預測性大有助益。但是這些典範作法抑制了突破性創新的發展,如以占同類產品銷售量平均比率作為衡量標準,這類突破性創新的生產力可達傳統漸進式創新的六倍(如附表二)。

在民生產品的典範當中,有四種難以動搖,並以傳統智慧的形式表現:一、創新應由既有商業模式及產品類別開始;二、焦點團體訪談為發掘公司所需洞見的關鍵方法;三、公司進行創新時首先應仰賴內部資源;四、公司發想創意應多多益善,鼓勵「百花齊放」。

打破成規
由既有商業模式開始改變
創新在本質上是多領域、跨部門的活動,因此若要消除有害的正統典範,必須在公司所有部門及組織各層級推動變革。有些產業領袖,例如通用磨坊(General Mills)及寶僑(P&G),已經開始將其進行創新的作法升級。其他公司也應跟進,因為這些改革將帶來重大收益,亦即培養大規模創新的能力,並因而使產品創新的投資產生可靠而持續的報酬。

很多民生產品公司緊守著熟悉的領域,也就是那些既有的業務流程、現有設施,以及與供應商、顧客間長期關係所建立的商業模式,他們認為如此能產生可預期的結果。公司若能擺脫這種正統典範的束縛,就能擺脫僅止於開發汽水的新種類或肥皂的新香味範圍(這些漸進式的創新手法,可能造成品牌過於膨脹,但卻未帶來重大成長);反之,應著手改變商業模式,像是將品牌延伸至相鄰的產品類別、創造出「平台」品牌以支援多種不同類別的產品,以及往類別與類別之間的空白地帶發展。不妨看看下列案例:

將有品牌延伸至相鄰的產品
多年來,寶僑的幫寶適(Pampers)紙尿布產品只鎖定一項消費者價值訴求:乾爽,而忽略了其他商機,像是推出「游泳尿褲」(嬰兒可在水中穿著的尿褲)。而且由於深信體重與吸水性的需求相關,公司對於尿布產品與嬰兒均按重量加以分類。二○○一年,寶僑開始用不同的眼光看待市場。透過市場研究,該公司發現,嬰兒對於尿布吸水性的需求,跟他們的活動種類與活動量也有密切關係。隨後,寶僑將幫寶適紙尿褲產品改以「寶寶階段成長系列」(Pampers Baby Stages)重新推出。該公司並發現,備受信賴的幫寶適品牌,延伸到與尿布相鄰且具有互補性的其他產品,因此現在也推出濕紙巾、拋棄式圍兜及其他產品。

自從「寶寶成長系列」問世以來,寶僑在尿布市場的占有率已經從二○○一年的四一%,躍升至二○○五年的五一%,而且同一期間,其在學習褲(training pants)的市占率也從○.五%增加到一八%。這種耀眼的成長,在高度成熟而且競爭激烈的產品類別中非常罕見。

創造可在許多產品中暢行無阻的品牌
當百事可樂於二○○一年收購桂格麥片時,桂格的品牌已經轉向高附加價值的產品類別,像是綜合堅果棒(granola bars)及早餐麥片,使原本老氣橫秋的形象煥然一新。自從被百事可樂收購之後,桂格更藉著把自己的品牌視為一種生活型態的選擇,而非僅是某種產品類別,提升至更高的新層次。如今,桂格代表有益身心的品質、健康與福祉(而非某種特定的需求狀態),促使百事可樂得以延伸到新的產品領域,像是早餐餅乾、減重速食燕麥,以及各式各樣新奇的點心。

延伸至眾多產品間空白地帶
有許多突破性的創新,都出現在現有產品別的空白地帶,因為在該處引入或融合消費者價值訴求的機會最多。早餐棒(breakfast bars)就是最好的見證,這種產品將傳統早餐麥片的口味及優點,與能量棒(energy bars)的可攜性與包裝方式結合(能量棒主要就是由大獲成功的Power bars產品所促成的創新)。拜消費者需求變化及新式運輸科技之賜,早餐麥片製造商已經成功地將其品牌擴充至此一嶄新的產品類別。的確,營養概念「帶著走」(on-the-go)正不斷創造出許多新的產品類別。

如何提高公司採取這類步驟成功的機率呢?策略之一,就是不斷努力結合品牌、技術突破與洞察力,幫助公司因應更多樣化的消費者需求,繼而激發各式各樣的創新。人工甘味劑Splenda就是一種突破性的產品,已經被運用到許多品牌,像是含Splenda健怡可樂(Diet Coke with Splenda)、Splenda黑糖粉(Splenda Brown Sugar Blend)等。

對民生產品公司而言,欲培養出發掘創新平台所需的創意思考,往往非常困難,因為在公司組織中,管理者與員工都是按照地區、事業單位、品牌、產品類別或顧客別加以分工。為了進行跨部門作業,例如將消費者、技術與產業知識有系統地結合,使那些看來似乎互不相關的創意,轉變成可行的產品概念,公司必須組成擁有獨立資源、報酬、流程與方針(下令全力進行創新即為方針之一)的專業團隊。研究人員負責蒐集,而品牌行銷專家則負責解讀可獲利消費客群相關的資料。該團隊並與研發部門合作,探索現行的、發展中的,甚至假設性的技術。最後,策略專家則提出市場動態與其他相關問題的分析,使創意更加完善(例如透過修正某項產品的市場定位,或新創針對特定消費者的產品特性,更進一步滿足通路夥伴的需求。)

公司採取上述措施的收穫,就是因而培養出獨特的洞察力,足以轉化為特別的新產品與新業務。例如某家食品公司希望藉由結合消費者、技術及產業知識,激發新創意,因而舉辦為期一周的研討會。結果某一內部團隊針對兩個組織架構、領導團隊與損益表均不相同的新事業單位,研擬出產品上市計畫。其中一項產品,最後成為該公司所有產品組合中,獲利第二高者。

培養洞察力
深入各階層消費者生活觀察
民生產品公司往往仰賴一些既有的工具來培養對消費者的洞察力,而正統典範也加深了此種依賴性。我們很容易了解,那些廣受歡迎的傳統技巧為何歷久不衰,像是聯合行銷研究、簡易量化調查以及焦點團體。因為它們為人所熟知,而且其中有些技巧,特別是焦點團體,既迅速又省錢。

然而,大家都用相同的工具分析消費者,結果就是分析結論無明顯差異。此外,傳統研究方法所蒐集到的資訊通常不完整。因為這些方法很少讓消費者充分體驗新產品或假設產品的全部優點,所以對於消費者是否了解構成創新產品的技術為何,無法做出準確的預測。眾人皆知,消費者很難精確描述超越他們經驗範疇以外的需求或優點,公司如要求他們想像真正的創新,充其量只能得到混雜的結果。甚至業界標準作法,例如模擬測試行銷(simulated test marketing)(往往強調過去消費者對新產品的反應),也只會強化漸進式的思考,並且對那些事後無法通過實際市場考驗的創新給予高分。簡而言之,傳統方法可以解釋消費者過去的行為,但是很難發掘位於現有產品類別間空白地帶的商機,或是那些足以導致突破性創新的洞察力。

對於培養消費者洞察力的技巧,以及運用這些技巧的方式,公司應多元化。很多公司已經成功運用人種學或人類學的研究方法,像是實地訪談(in-context interviewing)以及「與消費者共同生活」(living with consumers),亦即實際觀察人們購買,以及在商店內、工作時、餐廳中或家裡使用產品的情形。一些龍頭企業還更進一步製造出新的環境,包括電腦模擬、模擬商店、「明日家庭」模型等,觀察消費者採購與消費行為。如此一來,經理人更能深刻了解消費者行為。看看下列案例:

觀察市場,製造合用商品
通用磨坊經由觀察其目標市場,也就是孩童,在學校操場玩耍的情形,開發出優沛蕾(Yoplait)的Go-Gurt,這是全美國最暢銷的優格產品之一。該公司了解,由於小孩子生性好動,偏好方便拿著到處走動的產品,很快就能打開,而且單手握住就好。該公司想出創新包裝做為對策,結果產生了Go-Gurt,一種可擠壓的管狀優格,小孩子不用湯匙就能吃。

從顧客身上找出風格與態度
耐吉(Nike)的市場行銷人員帶著新世代的運動鞋原型,與其目標消費者直接互動。該公司除了從顧客身上大量地借用風格、態度與形象,也同時評估消費者對於即將上市產品的反應,並製造口碑。

廣設論壇,蒐集資訊
多芬(Dove)最近推出「真正的美女」活動,在網路上創造出一個活躍的社群,鼓勵女性針對美女的概念進行辯論。經由監視這些論壇,多芬蒐集到非常重要的資訊,據以開發向皮膚保養與化妝品產業既有典範(例如女性消費者渴望「完美無暇」的皮膚)挑戰的產品。

與外部夥伴互動
多運用公司以外資源創新
大多數民生產品公司,不僅與消費者的互動模式必須改變,與外部夥伴的互動關係亦然。過去這些公司主要憑藉其內部管理創新的能力。但是近來一項針對各主要民生產品類別所做的分析顯示,在美國,核准的專利絕大多數都落在七大全球民生產品公司之外(如附表三)。例如在洗衣與家用清潔產品類別中,二○○二年至二○○五年期間,九五%的專利都不是由那些公司提出。全球民生產品的創新者中,頂尖公司占的比例少得可憐。

我們的研究顯示,絕大多數公司除了利用其廣告商之外,很少運用其他外部資源所擁有的洞察力,包括供應商、創投公司、企業創辦人及發明人。公司可能會為這種疏忽付出很高的代價,因為這些外部夥伴可以看出大勢所趨、為自滿的公司內部團隊帶來競爭壓力、與公司分享技術與製造流程(有些為其他目的所開發),甚至構思出完整的產品概念。看看下列案例。

高樂氏(Clorox)公司(該公司在一九九九年收購了Glad 公司)經由合資的方式,取得其勁敵寶僑公司為嬰兒、女性用品及紙類產品所開發的重要塑膠專利技術。這種不尋常的結合,誕生了Glad公司開創性的保鮮膜產品Press'n Seal,而這項獨特技術,不僅增加高樂氏相關業務的利潤,並使寶僑從其智慧財產權賺取收入。

可口可樂與艾爾可鋁業(Alcoa)公司觀察到,消費者家中的汽水大都存放在食物儲藏室裡,只有少數冷藏在冰箱中。而溫吞吞的罐裝汽水消費量有限。有鑑於此,這兩家公司利用河木國際(如今已併入加意包裝)的包裝技術,製造出一種稱作冰鎮包(Fridgepack)的硬紙盒,可以更輕易地放進冰箱中。結果銷售量大幅上升,使三家公司都受惠。

寶僑公司的聯繫與開發(Connect + Develop)計畫被譽為整個業界中最具前瞻性的成就之一。該公司執行長訂出明確的參考指標與目標,例如由外部創意所促成的創新,其所占比重將大幅提高到五○%,目前這個比率為三五%,二○○○年時則僅一五%。此外,寶僑還推出激勵措施,凡各業務單位利用外部關係達成銷售與利潤者,均可獲得獎勵。該公司也率先運用聯合網路社群,這些社群並已成為豐富的創新資源。如今,寶僑有系統地在全球各地網羅可運用自身技術、行銷能力或通路加以改善的創新構思。該公司充分利用綿密的外部網絡,包括學術界、校友、供應商、技術社群、消費者社群、創意公司、銀行及創投業者,不僅蒐集新點子,也藉此完成交易。

外部關係儘管助益甚大,但是合作起來確實也有風險。特別是,通常合作的外部夥伴,以民生產品公司為例,即為創意經紀人及設計工作室,長期之後可能變成自己人,因而喪失挑戰傳統智慧所需的外部客觀性。最優秀的創新者會成立由業界意見領袖組成的外部委員會,定期集會,對公司發展方向提供由外而內的客觀觀點,以避免這種問題。由於外部意見威力強大,公司在與外部夥伴進行智慧財產的搜尋、合作開發以及商業化時,應該勇於嘗試各種不同的方法。

任創意百花齊放
漸進與突破性創意均應重視
除非公司對各種創意組合能夠有效管理,否則無法理性地投資哪些計畫、放棄哪些。事實上,我們最近研究證實,民生產品公司擁有的創意過多,遠非其開發能力所及。民生產品的頂尖創新者因應此一挑戰的方式,乃是將創新策略與其投資決策加以結合。

但是其他許多公司卻被正統典範的原則壓得喘不過氣來:任憑百花齊放,或建立各種風險較低的漸進式創意組合。沒錯,少數公司運氣好,所經營的產品類別,例如優格與口香糖,成長迅速,足以吸收大量的漸進式創意。而且漸進化有其功能,像是維持市場占有率,或達成短期財務目標。但是大多數公司必須積極地去蕪存菁、下賭注,並支持贏家。

然而,很少有人如此。有些不喜冒險的民生產品公司認為,計畫多多益善,不管多麼微小或欠缺原創性,仍有助於避免過早捨棄了「明日之星」。漸進式計畫也有可能基於「策略性」的考量,而獲採納(其中之一為:反正那是老闆喜歡的計畫)。產業的傳統往往也扮演了重要角色:品牌經理平均只有兩年時間可用來爭取升遷,因此不太願意投資必須耗時費日才能實現的高風險創意。

很不幸,傳統的評估工具(像是投資報酬率及淨現值)容易導致過早捨棄具潛力的突破性創意,同時提升改採漸進式的創意評估方式。為了預測漸進式創新的績效,公司必須分析各種類似產品的特性(例如最重要的客群)。相較之下,公司對於有潛力的突破性創意所做的預測,即使有大致類似產品的歷史資料可供參考,也比較不準確。這種不準確的預測,使得這類計畫帶來的銷售量與利潤被低估,並因而遭到捨棄。當然,也可能出現相反狀況,高估利潤,不過由於未知數太多,所以不太可能發生在不喜冒險的民生產品公司。
有些公司任憑小型計畫激增,較具可預測性的創意持續不斷湧現,幫助他們預測收益與利潤。事實的確如此,但卻必須付出代價。一、公司並未考量到那些因未能有系統地追求突破性創新,所付出的機會成本;二、他們低估了複雜性所造成的成本,最典型的是因計畫數量暴增而產生資源不足的狀況。(公司試圖推動的計畫愈多,愈可能出現作業未盡理想的狀況,因而可能破壞與通路夥伴的關係。)

最後,這些問題隨著公司成長日益惡化。即使每個計畫的平均值不變,為了維持高成長率,計畫數量須大幅增加,因而事倍功半。最近我們與一位資深主管合作,他深刻體會,由於每項創新的平均預期價值趨低,如果想在五年內達到公司的成長目標,則應選擇一個能以近乎倍數成長的方案。另一名客戶發現,儘管有數以百計的創新計畫正在進行,公司的成長目標還是遙不可及。

民生產品公司不應將所有的計畫一視同仁,而且也應體認到,不能採取相同的開發方式。對於漸進式創新與突破性創意,前者通常是以某些大型核心客群為目標的非原創產品,在開發過程進行中往往不會改變,針對這種漸進式創意,公司最重要的是確認產品可行,而且現有消費者對其感興趣。他們可以透過標準的階段關卡程序(state-gate process),有效地開發這類產品,亦即每隔一段固定時間,就對產品進行評估。如果產品無法達到某種標準,例如預計銷售量,則將之放棄。

相較之下,有潛力的突破性創意,旨在針對新的消費群,提供大量的新奇利益與嶄新的技術特性。因此他們就容易在設有許多市場檢測點(market check-in points),具備互動性、強調學習的評估流程中受益。這種流程與創投公司及高科技公司所使用的類似。前述方式例如互動式快速開發原型,亦即運用產品概念與消費者持續對話,而在整個開發過程中,這些消費者的意見都將對產品設計造成影響。

民生產品公司一度被視為創新的先鋒,卻反而讓這套該是促使聰明創意源源不斷湧現的作法拖垮。為了刺激成長,並使衰頹的創新引擎重新恢復活力,這些公司必須掙脫正統典範的束縛,對於龐大而複雜的跨國公司而言,這項任務固然艱鉅,但是保證值回票價。

關於作者:Erik Roth是麥肯錫波士頓分公司副董事,Kevin Sneader是紐澤西分公司的資深董事。 

 

民生產品公司仰賴既有的工具培養對消費者的洞察力,
而正統典範也加深了此種依賴性。
然而,大家都用相同的工具分析消費者,
結果就是分析結論無明顯差異。 

民生產品公司一度被視為創新的先鋒,
卻反而讓這套促使創意不斷湧現的作法拖垮。
這些公司必須掙脫正統典範束縛,
對龐大的跨國公司而言,任務固然艱鉅,但是值回票價。 

每日精選科技圈重要消息