各家民生用品公司不斷推出各種獲利豐厚、使用方便、品質精良的產品，從可拋式尿布到冷凍晚餐等，對消費者日常生活帶來轉變。但是近來這些公司紛紛坦承產品創新的投資報酬不佳。問世的新產品愈來愈多，但是真正創新的卻愈來愈少（如附表一）。
幾乎沒有改變，正是民生產品的產業問題。隨著市場進入成熟期，那些在挑選創意、決定商業模式，以及做出投資決策方面，曾經屢試不爽的程序，成效已不如以往。現有的作法已經被奉為正統典範，這些既定的生意手法一方面鞏固了現狀，一方面則妨礙公司採用各種新奇、目標明確及具有彈性的創新方法。在為「足以成事的方法」下定義時，這些正統典範也同時規範了公司有哪些作法不可取。這些由公司傳統、文化與價值所塑造而成的根深蒂固心態，要鬆綁相當困難。
當然，並非所有的正統典範全都一無可取，其中很多對於大型公司所追求的效率及可預測性大有助益。但是這些典範作法抑制了突破性創新的發展，如以占同類產品銷售量平均比率作為衡量標準，這類突破性創新的生產力可達傳統漸進式創新的六倍（如附表二）。
在民生產品的典範當中，有四種難以動搖，並以傳統智慧的形式表現：一、創新應由既有商業模式及產品類別開始；二、焦點團體訪談為發掘公司所需洞見的關鍵方法；三、公司進行創新時首先應仰賴內部資源；四、公司發想創意應多多益善，鼓勵「百花齊放」。
打破成規
由既有商業模式開始改變
創新在本質上是多領域、跨部門的活動，因此若要消除有害的正統典範，必須在公司所有部門及組織各層級推動變革。有些產業領袖，例如通用磨坊（General Mills）及寶僑（Ｐ＆Ｇ），已經開始將其進行創新的作法升級。其他公司也應跟進，因為這些改革將帶來重大收益，亦即培養大規模創新的能力，並因而使產品創新的投資產生可靠而持續的報酬。
很多民生產品公司緊守著熟悉的領域，也就是那些既有的業務流程、現有設施，以及與供應商、顧客間長期關係所建立的商業模式，他們認為如此能產生可預期的結果。公司若能擺脫這種正統典範的束縛，就能擺脫僅止於開發汽水的新種類或肥皂的新香味範圍（這些漸進式的創新手法，可能造成品牌過於膨脹，但卻未帶來重大成長）；反之，應著手改變商業模式，像是將品牌延伸至相鄰的產品類別、創造出「平台」品牌以支援多種不同類別的產品，以及往類別與類別之間的空白地帶發展。不妨看看下列案例：
將有品牌延伸至相鄰的產品
多年來，寶僑的幫寶適（Pampers）紙尿布產品只鎖定一項消費者價值訴求：乾爽，而忽略了其他商機，像是推出「游泳尿褲」（嬰兒可在水中穿著的尿褲）。而且由於深信體重與吸水性的需求相關，公司對於尿布產品與嬰兒均按重量加以分類。二○○一年，寶僑開始用不同的眼光看待市場。透過市場研究，該公司發現，嬰兒對於尿布吸水性的需求，跟他們的活動種類與活動量也有密切關係。隨後，寶僑將幫寶適紙尿褲產品改以「寶寶階段成長系列」（Pampers Baby Stages）重新推出。該公司並發現，備受信賴的幫寶適品牌，延伸到與尿布相鄰且具有互補性的其他產品，因此現在也推出濕紙巾、拋棄式圍兜及其他產品。
自從「寶寶成長系列」問世以來，寶僑在尿布市場的占有率已經從二○○一年的四一％，躍升至二○○五年的五一％，而且同一期間，其在學習褲（training pants）的市占率也從○．五％增加到一八％。這種耀眼的成長，在高度成熟而且競爭激烈的產品類別中非常罕見。
創造可在許多產品中暢行無阻的品牌
當百事可樂於二○○一年收購桂格麥片時，桂格的品牌已經轉向高附加價值的產品類別，像是綜合堅果棒（granola bars）及早餐麥片，使原本老氣橫秋的形象煥然一新。自從被百事可樂收購之後，桂格更藉著把自己的品牌視為一種生活型態的選擇，而非僅是某種產品類別，提升至更高的新層次。如今，桂格代表有益身心的品質、健康與福祉（而非某種特定的需求狀態），促使百事可樂得以延伸到新的產品領域，像是早餐餅乾、減重速食燕麥，以及各式各樣新奇的點心。
延伸至眾多產品間空白地帶
有許多突破性的創新，都出現在現有產品別的空白地帶，因為在該處引入或融合消費者價值訴求的機會最多。早餐棒（breakfast bars）就是最好的見證，這種產品將傳統早餐麥片的口味及優點，與能量棒（energy bars）的可攜性與包裝方式結合（能量棒主要就是由大獲成功的Power bars產品所促成的創新）。拜消費者需求變化及新式運輸科技之賜，早餐麥片製造商已經成功地將其品牌擴充至此一嶄新的產品類別。的確，營養概念「帶著走」（on-the-go）正不斷創造出許多新的產品類別。
如何提高公司採取這類步驟成功的機率呢？策略之一，就是不斷努力結合品牌、技術突破與洞察力，幫助公司因應更多樣化的消費者需求，繼而激發各式各樣的創新。人工甘味劑Splenda就是一種突破性的產品，已經被運用到許多品牌，像是含Splenda健怡可樂（Diet Coke with Splenda）、Splenda黑糖粉（Splenda Brown Sugar Blend）等。
對民生產品公司而言，欲培養出發掘創新平台所需的創意思考，往往非常困難，因為在公司組織中，管理者與員工都是按照地區、事業單位、品牌、產品類別或顧客別加以分工。為了進行跨部門作業，例如將消費者、技術與產業知識有系統地結合，使那些看來似乎互不相關的創意，轉變成可行的產品概念，公司必須組成擁有獨立資源、報酬、流程與方針（下令全力進行創新即為方針之一）的專業團隊。研究人員負責蒐集，而品牌行銷專家則負責解讀可獲利消費客群相關的資料。該團隊並與研發部門合作，探索現行的、發展中的，甚至假設性的技術。最後，策略專家則提出市場動態與其他相關問題的分析，使創意更加完善（例如透過修正某項產品的市場定位，或新創針對特定消費者的產品特性，更進一步滿足通路夥伴的需求。）
公司採取上述措施的收穫，就是因而培養出獨特的洞察力，足以轉化為特別的新產品與新業務。例如某家食品公司希望藉由結合消費者、技術及產業知識，激發新創意，因而舉辦為期一周的研討會。結果某一內部團隊針對兩個組織架構、領導團隊與損益表均不相同的新事業單位，研擬出產品上市計畫。其中一項產品，最後成為該公司所有產品組合中，獲利第二高者。
培養洞察力
深入各階層消費者生活觀察
民生產品公司往往仰賴一些既有的工具來培養對消費者的洞察力，而正統典範也加深了此種依賴性。我們很容易了解，那些廣受歡迎的傳統技巧為何歷久不衰，像是聯合行銷研究、簡易量化調查以及焦點團體。因為它們為人所熟知，而且其中有些技巧，特別是焦點團體，既迅速又省錢。
然而，大家都用相同的工具分析消費者，結果就是分析結論無明顯差異。此外，傳統研究方法所蒐集到的資訊通常不完整。因為這些方法很少讓消費者充分體驗新產品或假設產品的全部優點，所以對於消費者是否了解構成創新產品的技術為何，無法做出準確的預測。眾人皆知，消費者很難精確描述超越他們經驗範疇以外的需求或優點，公司如要求他們想像真正的創新，充其量只能得到混雜的結果。甚至業界標準作法，例如模擬測試行銷（simulated test marketing）（往往強調過去消費者對新產品的反應），也只會強化漸進式的思考，並且對那些事後無法通過實際市場考驗的創新給予高分。簡而言之，傳統方法可以解釋消費者過去的行為，但是很難發掘位於現有產品類別間空白地帶的商機，或是那些足以導致突破性創新的洞察力。
對於培養消費者洞察力的技巧，以及運用這些技巧的方式，公司應多元化。很多公司已經成功運用人種學或人類學的研究方法，像是實地訪談（in-context interviewing）以及「與消費者共同生活」（living with consumers），亦即實際觀察人們購買，以及在商店內、工作時、餐廳中或家裡使用產品的情形。一些龍頭企業還更進一步製造出新的環境，包括電腦模擬、模擬商店、「明日家庭」模型等，觀察消費者採購與消費行為。如此一來，經理人更能深刻了解消費者行為。看看下列案例：
觀察市場，製造合用商品
通用磨坊經由觀察其目標市場，也就是孩童，在學校操場玩耍的情形，開發出優沛蕾（Yoplait）的Go-Gurt，這是全美國最暢銷的優格產品之一。該公司了解，由於小孩子生性好動，偏好方便拿著到處走動的產品，很快就能打開，而且單手握住就好。該公司想出創新包裝做為對策，結果產生了Go-Gurt，一種可擠壓的管狀優格，小孩子不用湯匙就能吃。
從顧客身上找出風格與態度
耐吉（Nike）的市場行銷人員帶著新世代的運動鞋原型，與其目標消費者直接互動。該公司除了從顧客身上大量地借用風格、態度與形象，也同時評估消費者對於即將上市產品的反應，並製造口碑。
廣設論壇，蒐集資訊
多芬（Dove）最近推出「真正的美女」活動，在網路上創造出一個活躍的社群，鼓勵女性針對美女的概念進行辯論。經由監視這些論壇，多芬蒐集到非常重要的資訊，據以開發向皮膚保養與化妝品產業既有典範（例如女性消費者渴望「完美無暇」的皮膚）挑戰的產品。
與外部夥伴互動
多運用公司以外資源創新
大多數民生產品公司，不僅與消費者的互動模式必須改變，與外部夥伴的互動關係亦然。過去這些公司主要憑藉其內部管理創新的能力。但是近來一項針對各主要民生產品類別所做的分析顯示，在美國，核准的專利絕大多數都落在七大全球民生產品公司之外（如附表三）。例如在洗衣與家用清潔產品類別中，二○○二年至二○○五年期間，九五％的專利都不是由那些公司提出。全球民生產品的創新者中，頂尖公司占的比例少得可憐。
我們的研究顯示，絕大多數公司除了利用其廣告商之外，很少運用其他外部資源所擁有的洞察力，包括供應商、創投公司、企業創辦人及發明人。公司可能會為這種疏忽付出很高的代價，因為這些外部夥伴可以看出大勢所趨、為自滿的公司內部團隊帶來競爭壓力、與公司分享技術與製造流程（有些為其他目的所開發），甚至構思出完整的產品概念。看看下列案例。
高樂氏（Clorox）公司（該公司在一九九九年收購了Glad 公司）經由合資的方式，取得其勁敵寶僑公司為嬰兒、女性用品及紙類產品所開發的重要塑膠專利技術。這種不尋常的結合，誕生了Glad公司開創性的保鮮膜產品Press'n Seal，而這項獨特技術，不僅增加高樂氏相關業務的利潤，並使寶僑從其智慧財產權賺取收入。
可口可樂與艾爾可鋁業（Alcoa）公司觀察到，消費者家中的汽水大都存放在食物儲藏室裡，只有少數冷藏在冰箱中。而溫吞吞的罐裝汽水消費量有限。有鑑於此，這兩家公司利用河木國際（如今已併入加意包裝）的包裝技術，製造出一種稱作冰鎮包（Fridgepack）的硬紙盒，可以更輕易地放進冰箱中。結果銷售量大幅上升，使三家公司都受惠。
寶僑公司的聯繫與開發（Connect + Develop）計畫被譽為整個業界中最具前瞻性的成就之一。該公司執行長訂出明確的參考指標與目標，例如由外部創意所促成的創新，其所占比重將大幅提高到五○％，目前這個比率為三五％，二○○○年時則僅一五％。此外，寶僑還推出激勵措施，凡各業務單位利用外部關係達成銷售與利潤者，均可獲得獎勵。該公司也率先運用聯合網路社群，這些社群並已成為豐富的創新資源。如今，寶僑有系統地在全球各地網羅可運用自身技術、行銷能力或通路加以改善的創新構思。該公司充分利用綿密的外部網絡，包括學術界、校友、供應商、技術社群、消費者社群、創意公司、銀行及創投業者，不僅蒐集新點子，也藉此完成交易。
外部關係儘管助益甚大，但是合作起來確實也有風險。特別是，通常合作的外部夥伴，以民生產品公司為例，即為創意經紀人及設計工作室，長期之後可能變成自己人，因而喪失挑戰傳統智慧所需的外部客觀性。最優秀的創新者會成立由業界意見領袖組成的外部委員會，定期集會，對公司發展方向提供由外而內的客觀觀點，以避免這種問題。由於外部意見威力強大，公司在與外部夥伴進行智慧財產的搜尋、合作開發以及商業化時，應該勇於嘗試各種不同的方法。
任創意百花齊放
漸進與突破性創意均應重視
除非公司對各種創意組合能夠有效管理，否則無法理性地投資哪些計畫、放棄哪些。事實上，我們最近研究證實，民生產品公司擁有的創意過多，遠非其開發能力所及。民生產品的頂尖創新者因應此一挑戰的方式，乃是將創新策略與其投資決策加以結合。
但是其他許多公司卻被正統典範的原則壓得喘不過氣來：任憑百花齊放，或建立各種風險較低的漸進式創意組合。沒錯，少數公司運氣好，所經營的產品類別，例如優格與口香糖，成長迅速，足以吸收大量的漸進式創意。而且漸進化有其功能，像是維持市場占有率，或達成短期財務目標。但是大多數公司必須積極地去蕪存菁、下賭注，並支持贏家。
然而，很少有人如此。有些不喜冒險的民生產品公司認為，計畫多多益善，不管多麼微小或欠缺原創性，仍有助於避免過早捨棄了「明日之星」。漸進式計畫也有可能基於「策略性」的考量，而獲採納（其中之一為：反正那是老闆喜歡的計畫）。產業的傳統往往也扮演了重要角色：品牌經理平均只有兩年時間可用來爭取升遷，因此不太願意投資必須耗時費日才能實現的高風險創意。
很不幸，傳統的評估工具（像是投資報酬率及淨現值）容易導致過早捨棄具潛力的突破性創意，同時提升改採漸進式的創意評估方式。為了預測漸進式創新的績效，公司必須分析各種類似產品的特性（例如最重要的客群）。相較之下，公司對於有潛力的突破性創意所做的預測，即使有大致類似產品的歷史資料可供參考，也比較不準確。這種不準確的預測，使得這類計畫帶來的銷售量與利潤被低估，並因而遭到捨棄。當然，也可能出現相反狀況，高估利潤，不過由於未知數太多，所以不太可能發生在不喜冒險的民生產品公司。
有些公司任憑小型計畫激增，較具可預測性的創意持續不斷湧現，幫助他們預測收益與利潤。事實的確如此，但卻必須付出代價。一、公司並未考量到那些因未能有系統地追求突破性創新，所付出的機會成本；二、他們低估了複雜性所造成的成本，最典型的是因計畫數量暴增而產生資源不足的狀況。（公司試圖推動的計畫愈多，愈可能出現作業未盡理想的狀況，因而可能破壞與通路夥伴的關係。）
最後，這些問題隨著公司成長日益惡化。即使每個計畫的平均值不變，為了維持高成長率，計畫數量須大幅增加，因而事倍功半。最近我們與一位資深主管合作，他深刻體會，由於每項創新的平均預期價值趨低，如果想在五年內達到公司的成長目標，則應選擇一個能以近乎倍數成長的方案。另一名客戶發現，儘管有數以百計的創新計畫正在進行，公司的成長目標還是遙不可及。
民生產品公司不應將所有的計畫一視同仁，而且也應體認到，不能採取相同的開發方式。對於漸進式創新與突破性創意，前者通常是以某些大型核心客群為目標的非原創產品，在開發過程進行中往往不會改變，針對這種漸進式創意，公司最重要的是確認產品可行，而且現有消費者對其感興趣。他們可以透過標準的階段關卡程序（state-gate process），有效地開發這類產品，亦即每隔一段固定時間，就對產品進行評估。如果產品無法達到某種標準，例如預計銷售量，則將之放棄。
相較之下，有潛力的突破性創意，旨在針對新的消費群，提供大量的新奇利益與嶄新的技術特性。因此他們就容易在設有許多市場檢測點（market check-in points），具備互動性、強調學習的評估流程中受益。這種流程與創投公司及高科技公司所使用的類似。前述方式例如互動式快速開發原型，亦即運用產品概念與消費者持續對話，而在整個開發過程中，這些消費者的意見都將對產品設計造成影響。
民生產品公司一度被視為創新的先鋒，卻反而讓這套該是促使聰明創意源源不斷湧現的作法拖垮。為了刺激成長，並使衰頹的創新引擎重新恢復活力，這些公司必須掙脫正統典範的束縛，對於龐大而複雜的跨國公司而言，這項任務固然艱鉅，但是保證值回票價。
關於作者：Erik Roth是麥肯錫波士頓分公司副董事，Kevin Sneader是紐澤西分公司的資深董事。
民生產品公司仰賴既有的工具培養對消費者的洞察力，
而正統典範也加深了此種依賴性。
然而，大家都用相同的工具分析消費者，
結果就是分析結論無明顯差異。
民生產品公司一度被視為創新的先鋒，
卻反而讓這套促使創意不斷湧現的作法拖垮。
這些公司必須掙脫正統典範束縛，
對龐大的跨國公司而言，任務固然艱鉅，但是值回票價。
