由於電信公司已經在傳統網路投資多年，因此這項改變成為他們於一九八○年代把類比系統轉換成數位系統以來，規模最大且重要性最高的網路平台變革。到目前為止，網路通訊協定（ＩＰ）的經濟效益令人失望：很多現行業者砸下數十億美元採用此一新科技，但迄今只看到少數公司運用ＩＰ在服務企業客戶方面獲利。儘管如此，大多數電信公司一方面擔心對手將推出競爭產品，削減其獲利能力，而備感壓力；另一方面不想錯過推出新型服務的良機，莫不躍躍欲試。因此紛紛進行ＩＰ轉型，希望有一天能得到回報。
麥肯錫透過與全球各大電信業者合作，並深入分析各領先者的作法，得到一些結論。其中最重要的因素在於，將ＩＰ轉型視為重大商業轉型的公司，在資本市場上的表現，往往勝過那些僅將之視為網路升級措施的公司（如附表）。
檢討營運模式
端對端重新設計降低複雜度
採行這種具商業概念手法的公司，將ＩＰ轉行視為不可多得的大好機會，藉此重新檢討營運模式、簡化網路架構、將客製化負擔轉移到企業客戶。但是與此同時，他們必須仔細規劃如何將客戶從現有平台轉換至新平台，否則將減緩轉型速度，或造成客戶投入對手懷抱。此一規劃也應包括人才管理的問題，尤其必須重新訓練銷售人員，使其徹底了解並傳達新產品服務的價值，另外也應提升網路管理人員的技術能力。
當電信公司廣泛配置ＩＰ技術時，可以趁機重新思考營運方式，改善作業流程效率，促使客戶自行打造所需的服務。這種轉型以客戶為中心，不該只是公司科技長與網路組織的責任，客服、銷售、行銷及其他單位與部門都必須參與，表達他們對於新型服務應如何銷售及維持的看法。
在規劃與執行轉型工作時，為提升作業效能，必須強調三大重點：降低複雜性、產品服務標準化，以及客戶服務自助化。
傳統上，電信公司推出新產品與服務時，通常是一面配置新技術，一面將舊技術留在原地不動，這種添加式的作法，使得網路愈來愈複雜。有些電信公司已在其網路內建立標準化模組，使得增加或刪減新技術更為容易，但類似這樣的前瞻式作法還不夠普及。
將傳統平台上的老產品除役並不容易，因為必須將所有的客戶都轉移到新平台，也就是都要轉用ＩＰ解決方案。此一過程可能耗上好幾年才能完成，但業者可以同時展開降低複雜性的工作，包括：重新設計流程、導入更多自動化與自助式服務、簡化並整合ＩＴ平台，以及將產品組合中的產品種類與特性加以標準化與合理化。
如果電信業者尚未依功能領域重組ＩＴ架構，將會遭遇重大障礙。但完成後，將會獲得完善的作業模式，可以降低支援與維護成本，有助於採行更佳的客戶終生管理應用方案，以及結合客戶關係管理（ＣＲＭ）與計費功能的解決方案。此一新模式也可加速新產品上市時間，降低ＩＴ開銷，從而直接造成盈餘增加。
例如某家電信業者在進行ＩＰ轉型期間重新設計流程，把在客戶網路上新增一線專線電話的步驟，從一百項減少到二十項。新的ＩＰ運作方式，讓該電信公司可以簡化前台流程（包括ＣＲＭ、合約談判、輸入訂單）、中台流程（網路設計）、後台流程（網路監督與問題解決）。在流程簡化之前，裝配線路需費時二十天至三十天；但是如今針對那些必須重新設計網路與拜訪現場的訂單，該公司可將工作日減少為數天；而簡單的訂單，像是增加現有線路頻寬，則可立即提供服務。
設計一套健全的例外狀況處理流程也同樣重要，以因應標準化產品無法滿足的客戶要求，這套流程在傳統的流程設計中往往被忽略。但是如果流程設計不良，因例外狀況所產生的非收益性成本支出比率將超過四○％。
為ＩＰ客戶提供客製化的產品與服務，其真實成本為何，很少公司真正了解。電信業者往往沒有意識到，客製化程序中有絕大多數，據我們估計高達八○％，都是業者主動提供的。
儘管標準化的產品可能就足以滿足客戶要求，但是電信業者卻習慣提供客製化服務，不斷重複傳統平台的特性（例如提供客製化報表、使用非標準化硬體）。如果電信業者能從中賺取額外利潤的話，客製化並非一無可取。不幸的是，業者常常做不到這一點，因此客製化徒然增加成本，使網路變得複雜，造成維護與修理更加困難。
為了將這些成本減至最低，業者應將若干硬體、連結、服務協定的組合標準化，同時將客製化的努力侷限於軟體建構，因為軟體建構較為簡易、費用較低，客戶往往可以自行處理。服務客製化應該只在網路的外圍實施，例如客戶設備的軟體。一家電信業者發現只需提供三種不同類型的虛擬專用網路（virtual private networks, VPNs），附上預先設定連結與服務管理功能，就可以滿足大多數前一千大企業客戶的需求。電信公司必須讓其銷售與服務人員知道客製化所耗費的總成本，將特殊協定的數量減至最少。那些堅持要求客製化硬體或服務的客戶必須體認到，他們必須支付全部成本，不僅在開始時，而且在整個產品維護期間亦同。
產品服務標準化
自助客服並將客戶轉至ＩＰ
受到其他服務（旅遊、金融、媒體）網路化的影響，企業客戶往往期望電話服務轉用ＩＰ平台時，也能有更多的掌控權。電信公司應該掌握此一良機，在線上提供自助式服務。例如AT&T的商業入口網站，容許顧客管理自己的網路、回顧績效報告、查詢帳戶狀況及帳單、申報問題、後續追蹤，全都無須與客服中心接觸。
更成熟的自助式服務也應受到鼓勵。例如電信業者可以對其企業客戶的ＩＴ支援人員提供訓練，使他們能自行增加新線路或服務。
很多企業客戶對現有的通訊網路感到滿意。因此如何闡明ＩＰ網路的好處，已成為電信業者必須面臨的挑戰。一家北美電信業者在ＩＰ轉換試辦計畫進行到一半時赫然發現，其銷售人員根本不了解新的ＩＰ產品，而且也無法對客戶解釋總持有成本為何。難怪該公司無法成功說服客戶接受轉變所帶來的價值。
電信公司不只應對客戶提出必須轉變的堅強理由，也應審慎規劃將這些客戶轉移到新平台的時程表（轉移家數及速度），並實施試辦，以便將所得經驗運用到更廣大的客戶群。
提出須轉變理由
研擬移轉計畫並開始試辦
電信公司可以從系統整合商與軟體供應商學到一些經驗。這兩類公司對於描述特定產業與企業的價值訴求，非常在行，因為他們徹底了解客戶做生意的方法，也知道客戶可以如何更有效率地運用通訊與ＩＴ系統。
然而，要說服企業客戶相信電信公司了解他們的生意，可能必須費點功夫：二○○五年針對北美ＩＴ領袖做的調查顯示，超過三分之一受訪者認為電信公司並不了解他們使用網路的方式，及其所使用的網路應用方案。該項調查結果反映出非常嚴重的信任落差，因為所有企業應用方案中，有超過三成必須加以調整，才能在ＩＰ網路上運作。
節省成本也是該價值訴求重要的一環，這部份倒是比較容易對各行各業的客戶溝通。從傳統平台轉移到ＩＰ方案後，客戶的網路總持有成本可以節省達一○％，同時增加三○％的頻寬。安裝新線路與成立新辦公室變得更快、更容易。從傳統的語音通訊轉換成網路電話（VoIP），可降低成本。電信公司並不一定知道客戶的網路總持有成本，不過他們將會發現愈來愈有必要知道或估計這些成本，以便做出有意義的比較。
除了節省成本之外，銷售團隊對於ＩＰ網路帶來的寶貴新商機，也必須能夠加以界定與闡述。例如如果售貨終端機固定透過ＩＰ網路連線，毋須每筆交易都撥接進行，那麼零售商核准信用卡付費交易的速度將加快，也可集中從一地直接控制並更新店內陳列，從而利用存貨與銷售資料出售商品。供應商與採購商之間透過ＩＰ連線，可以協助各公司以更細緻而成熟的方式管理供應鏈。
電信公司面臨最棘手的移轉問題之一，乃是決定移轉客戶的次序。企業客戶網路的地理分布是主要的考量因素。電信業者一方面想避免同時升級各區域網路的鉅額費用，一方面又希望提供散布多個區域的大型企業完整升級路徑。例如某家銀行可能希望將全國所有的分行都升級為ＩＰ虛擬專用網路，但是這種作法對電信公司而言十分昂貴，因為在實際營收進帳之前，業者得先將分散多地的設備加以升級。客戶的地理分布愈廣，必須升級的硬體也愈多。但當然一旦新硬體安裝就緒，電信公司就能更輕易以較低的邊際成本，對同地區其他公司進行轉移。
先移轉哪些客戶至ＩＰ平台較為適合？這不僅取決於各客戶的地理分布，還涉及各客戶的商業類型及合約階段，通常即將續約的公司比較願意接受網路ＩＰ化的建議。客戶的商業類型也很重要，因為電信公司必須了解客戶使用哪些應用方案，以便判斷轉移到ＩＰ平台的困難程度。電信公司可依據此項資訊（大部份可由銷售人員蒐集而得），發展出一套移轉模型並進行模擬，以針對既有客戶、地理分布與產品組合，找出最佳的移轉策略。而後業者可以為初期的各項措施進行投資規劃，並引導銷售人員接觸合適的客戶與產品。
通常只侷限於少數客戶的試辦計畫，可以在轉移客戶至ＩＰ平台的經濟效益方面，提供很實用的參考意見（包括轉移服務將花費多少成本，以及多久之後預期利益才會實現）。此外，試辦計畫有助於電信業者找出作業上的瓶頸。
有一家業者在得知銷售人員推銷ＩＰ價值方案遭到困難後，發現他們必須有更好的工具，以計算客戶可省下的成本。該業者也找出可能對轉移造成障礙的設備與應用方案，如售貨終端機必須進行實體或邏輯升級，才能在ＩＰ網路上運作。此外，試辦也可以為電信業者一些現有客戶找出理想的轉移路徑。從試辦也可看出，有些以ＩＳＤＮ為基礎的應用方案比較難以移轉，因為實施ＩＳＤＮ支援應用方案所需的服務水準，目前ＩＰ網路尚無法提供。
通常在以下狀況試辦最為成功：有一位從頭到尾負責移轉過程的領導者、作業流程制度化並可重複，以及有一套架構將實施心得回傳給作業人員與銷售人員，供其參考。執行網路ＩＰ化試辦並非兼差性質的工作，有些試辦就是因為欠缺領導與承諾而宣告失敗。
挑選作為實驗對象的客戶，及排定其優先次序，也非常重要。而且從客戶所學到的心得必須加以精準掌握，因此所有的主管都必須參與相關簡報，方能了解何者可行，何者不可行。有些電信業者未在與試辦客戶接觸之前，先將自己公司的業務與網路ＩＰ化，因而錯失藉此吸取寶貴經驗的大好良機。
人才管理與升級
重新訓練人員調整獎勵措施
儘管電信業者的員工為了配合ＩＰ平台工作，都必須學習新技巧，但銷售與網路管理者兩個單位，乃是管理成功轉移的關鍵。
銷售團隊必須能夠證明ＩＰ的價值訴求，而為達到此目標，他們往往必須將各式各樣的搭售服務，升級為比較完整的全套解決方案，電信公司必須重新訓練銷售人員，引進新的人才，改變激勵措施，以促使銷售人員帶領此項改變。
大多數電信業者以業務量多寡考核銷售部門的表現，但是必須將ＩＰ化的客戶數及高價值解決方案的銷售量納入考量，重新調整激勵措施，因為推動這些業務往往曠日費時，而且短期內還可能使獲利減少。
網路工程師也必須學習關於ＩＰ、VoIP及IPTV（透過ＩＰ播放的電視）的新技巧。隨著企業客戶轉換網路，交換局（Central Office）看起來將愈來愈像資料中心，所有的傳輸都將透過伺服器而非銅線連結。如此一來，也可能從少數大型交換據點，轉變為更分散的網路，其數量龐大的伺服器、服務與設施，都將從遠端加以監督與維護。許多電信業者原來已將資料中心的業務外包，但是由於ＩＰ對企業愈來愈重要，他們必須將部份功能轉由公司內部自行處理。部份電信業者的作法是將網路與ＩＴ部門結合。對某些業者而言，引進新人才將大有幫助，而其他業者（特別是那些工會十分強勢，導致選擇受限的業者）則比較適合重新訓練員工。
要在短期之內推估ＩＰ轉型的商業效益並不容易，因為它對於電信業者的價值，取決於產品所帶來的收益，而這些產品的具體內容尚不明確，也有待測試。不過，電信業者必須將ＩＰ轉型的投資與完全不做所產生的成本，加以比較。而完全不做的結果，將使自己邊緣化成為其他公司的管線供應商，只不過這些公司提供的服務，正是自己原本最能發展的強項。
關於作者：Stphane Rey為麥肯錫日內瓦分公司副董事，Hugo Sarrazin為麥肯錫蒙特婁分公司資深董事。兩位作者皆為全球ＩＴ諮詢業務成員，側重電信產業。作者在此對Wolfgang Spinnler的貢獻表達感謝。
附表：光是新網路還不夠，須視為大規模商業轉型
將網路通信協定（Internet Protocol, IP）轉型視為大規模商業轉型之一環，或提供新產品的電信公司，比起那些對投資人將該計畫定位成減輕成本的網路技術升級措施者，3年期間表現較佳
● 電信公司IP變革對資本市場的影響；指數：2002/6/14＝100
商業系統轉型
以推出新產品帶動的轉型
以技術推動的轉型（例如網路升級）
● 複合年成長率，2002/6/14～2005/12/30
商業系統轉型 5%
以推出新產品帶動的轉型 3%
以推出新產品帶動的轉型 -6%
16家電信公司股價總和，這些公司公開宣布其IP轉型理由為下列之一：推出新產品、改變營運模式、藉由技術升級以降低成本；IP變革涉及從傳統平台轉換為IP技術，使語音及資料能透過網路以數位封包方式傳送。
資料來源：Datastream、Gartner，麥肯錫分析
電信業資訊長必須知道的事
我們調查的北美公司資訊長中，有超過三分之二表示，他們將在2007年開始轉移至IP平台。還有更多人正在評估此種轉換的利益與挑戰。為了替公司評估商業模式，資訊長不僅必須了解轉移可帶來何種商機（例如可以促成何種新的應用方案），也必須了解總持有成本，以權衡節省的成本與轉移的費用。後者包括將一些設備（桌上電話以及交換機）升級，還有升級至相容應用方案，以及甚至必須雇用精通IP的工程師與技術人員所支付的成本。
為了解所有的可行方案，資訊長應該讓其網路提供者參與各種IP方案的討論，包括IP虛擬專用網路，及以多重協定標籤交換（multiprotocol label switching, MPLS）為基礎的網路。他們可能也想知道管理解決方案的成本，並考慮將網路管理外包給電信業者。有時候，電信業者可能願意對安裝於客戶公司內的設備提供融資、執行維護，並全面管理網路，因而達到甚或超越客戶以相同成本所能提供的服務水準。
