由於電信公司已經在傳統網路投資多年,因此這項改變成為他們於一九八○年代把類比系統轉換成數位系統以來,規模最大且重要性最高的網路平台變革。到目前為止,網路通訊協定(IP)的經濟效益令人失望:很多現行業者砸下數十億美元採用此一新科技,但迄今只看到少數公司運用IP在服務企業客戶方面獲利。儘管如此,大多數電信公司一方面擔心對手將推出競爭產品,削減其獲利能力,而備感壓力;另一方面不想錯過推出新型服務的良機,莫不躍躍欲試。因此紛紛進行IP轉型,希望有一天能得到回報。
麥肯錫透過與全球各大電信業者合作,並深入分析各領先者的作法,得到一些結論。其中最重要的因素在於,將IP轉型視為重大商業轉型的公司,在資本市場上的表現,往往勝過那些僅將之視為網路升級措施的公司(如附表)。
檢討營運模式
端對端重新設計降低複雜度
採行這種具商業概念手法的公司,將IP轉行視為不可多得的大好機會,藉此重新檢討營運模式、簡化網路架構、將客製化負擔轉移到企業客戶。但是與此同時,他們必須仔細規劃如何將客戶從現有平台轉換至新平台,否則將減緩轉型速度,或造成客戶投入對手懷抱。此一規劃也應包括人才管理的問題,尤其必須重新訓練銷售人員,使其徹底了解並傳達新產品服務的價值,另外也應提升網路管理人員的技術能力。
當電信公司廣泛配置IP技術時,可以趁機重新思考營運方式,改善作業流程效率,促使客戶自行打造所需的服務。這種轉型以客戶為中心,不該只是公司科技長與網路組織的責任,客服、銷售、行銷及其他單位與部門都必須參與,表達他們對於新型服務應如何銷售及維持的看法。
在規劃與執行轉型工作時,為提升作業效能,必須強調三大重點:降低複雜性、產品服務標準化,以及客戶服務自助化。
傳統上,電信公司推出新產品與服務時,通常是一面配置新技術,一面將舊技術留在原地不動,這種添加式的作法,使得網路愈來愈複雜。有些電信公司已在其網路內建立標準化模組,使得增加或刪減新技術更為容易,但類似這樣的前瞻式作法還不夠普及。
將傳統平台上的老產品除役並不容易,因為必須將所有的客戶都轉移到新平台,也就是都要轉用IP解決方案。此一過程可能耗上好幾年才能完成,但業者可以同時展開降低複雜性的工作,包括:重新設計流程、導入更多自動化與自助式服務、簡化並整合IT平台,以及將產品組合中的產品種類與特性加以標準化與合理化。
如果電信業者尚未依功能領域重組IT架構,將會遭遇重大障礙。但完成後,將會獲得完善的作業模式,可以降低支援與維護成本,有助於採行更佳的客戶終生管理應用方案,以及結合客戶關係管理(CRM)與計費功能的解決方案。此一新模式也可加速新產品上市時間,降低IT開銷,從而直接造成盈餘增加。
例如某家電信業者在進行IP轉型期間重新設計流程,把在客戶網路上新增一線專線電話的步驟,從一百項減少到二十項。新的IP運作方式,讓該電信公司可以簡化前台流程(包括CRM、合約談判、輸入訂單)、中台流程(網路設計)、後台流程(網路監督與問題解決)。在流程簡化之前,裝配線路需費時二十天至三十天;但是如今針對那些必須重新設計網路與拜訪現場的訂單,該公司可將工作日減少為數天;而簡單的訂單,像是增加現有線路頻寬,則可立即提供服務。
設計一套健全的例外狀況處理流程也同樣重要,以因應標準化產品無法滿足的客戶要求,這套流程在傳統的流程設計中往往被忽略。但是如果流程設計不良,因例外狀況所產生的非收益性成本支出比率將超過四○%。
為IP客戶提供客製化的產品與服務,其真實成本為何,很少公司真正了解。電信業者往往沒有意識到,客製化程序中有絕大多數,據我們估計高達八○%,都是業者主動提供的。
儘管標準化的產品可能就足以滿足客戶要求,但是電信業者卻習慣提供客製化服務,不斷重複傳統平台的特性(例如提供客製化報表、使用非標準化硬體)。如果電信業者能從中賺取額外利潤的話,客製化並非一無可取。不幸的是,業者常常做不到這一點,因此客製化徒然增加成本,使網路變得複雜,造成維護與修理更加困難。
為了將這些成本減至最低,業者應將若干硬體、連結、服務協定的組合標準化,同時將客製化的努力侷限於軟體建構,因為軟體建構較為簡易、費用較低,客戶往往可以自行處理。服務客製化應該只在網路的外圍實施,例如客戶設備的軟體。一家電信業者發現只需提供三種不同類型的虛擬專用網路(virtual private networks, VPNs),附上預先設定連結與服務管理功能,就可以滿足大多數前一千大企業客戶的需求。電信公司必須讓其銷售與服務人員知道客製化所耗費的總成本,將特殊協定的數量減至最少。那些堅持要求客製化硬體或服務的客戶必須體認到,他們必須支付全部成本,不僅在開始時,而且在整個產品維護期間亦同。
產品服務標準化
自助客服並將客戶轉至IP
受到其他服務(旅遊、金融、媒體)網路化的影響,企業客戶往往期望電話服務轉用IP平台時,也能有更多的掌控權。電信公司應該掌握此一良機,在線上提供自助式服務。例如AT&T的商業入口網站,容許顧客管理自己的網路、回顧績效報告、查詢帳戶狀況及帳單、申報問題、後續追蹤,全都無須與客服中心接觸。
更成熟的自助式服務也應受到鼓勵。例如電信業者可以對其企業客戶的IT支援人員提供訓練,使他們能自行增加新線路或服務。
很多企業客戶對現有的通訊網路感到滿意。因此如何闡明IP網路的好處,已成為電信業者必須面臨的挑戰。一家北美電信業者在IP轉換試辦計畫進行到一半時赫然發現,其銷售人員根本不了解新的IP產品,而且也無法對客戶解釋總持有成本為何。難怪該公司無法成功說服客戶接受轉變所帶來的價值。
電信公司不只應對客戶提出必須轉變的堅強理由,也應審慎規劃將這些客戶轉移到新平台的時程表(轉移家數及速度),並實施試辦,以便將所得經驗運用到更廣大的客戶群。
提出須轉變理由
研擬移轉計畫並開始試辦
電信公司可以從系統整合商與軟體供應商學到一些經驗。這兩類公司對於描述特定產業與企業的價值訴求,非常在行,因為他們徹底了解客戶做生意的方法,也知道客戶可以如何更有效率地運用通訊與IT系統。
然而,要說服企業客戶相信電信公司了解他們的生意,可能必須費點功夫:二○○五年針對北美IT領袖做的調查顯示,超過三分之一受訪者認為電信公司並不了解他們使用網路的方式,及其所使用的網路應用方案。該項調查結果反映出非常嚴重的信任落差,因為所有企業應用方案中,有超過三成必須加以調整,才能在IP網路上運作。
節省成本也是該價值訴求重要的一環,這部份倒是比較容易對各行各業的客戶溝通。從傳統平台轉移到IP方案後,客戶的網路總持有成本可以節省達一○%,同時增加三○%的頻寬。安裝新線路與成立新辦公室變得更快、更容易。從傳統的語音通訊轉換成網路電話(VoIP),可降低成本。電信公司並不一定知道客戶的網路總持有成本,不過他們將會發現愈來愈有必要知道或估計這些成本,以便做出有意義的比較。
除了節省成本之外,銷售團隊對於IP網路帶來的寶貴新商機,也必須能夠加以界定與闡述。例如如果售貨終端機固定透過IP網路連線,毋須每筆交易都撥接進行,那麼零售商核准信用卡付費交易的速度將加快,也可集中從一地直接控制並更新店內陳列,從而利用存貨與銷售資料出售商品。供應商與採購商之間透過IP連線,可以協助各公司以更細緻而成熟的方式管理供應鏈。
電信公司面臨最棘手的移轉問題之一,乃是決定移轉客戶的次序。企業客戶網路的地理分布是主要的考量因素。電信業者一方面想避免同時升級各區域網路的鉅額費用,一方面又希望提供散布多個區域的大型企業完整升級路徑。例如某家銀行可能希望將全國所有的分行都升級為IP虛擬專用網路,但是這種作法對電信公司而言十分昂貴,因為在實際營收進帳之前,業者得先將分散多地的設備加以升級。客戶的地理分布愈廣,必須升級的硬體也愈多。但當然一旦新硬體安裝就緒,電信公司就能更輕易以較低的邊際成本,對同地區其他公司進行轉移。
先移轉哪些客戶至IP平台較為適合?這不僅取決於各客戶的地理分布,還涉及各客戶的商業類型及合約階段,通常即將續約的公司比較願意接受網路IP化的建議。客戶的商業類型也很重要,因為電信公司必須了解客戶使用哪些應用方案,以便判斷轉移到IP平台的困難程度。電信公司可依據此項資訊(大部份可由銷售人員蒐集而得),發展出一套移轉模型並進行模擬,以針對既有客戶、地理分布與產品組合,找出最佳的移轉策略。而後業者可以為初期的各項措施進行投資規劃,並引導銷售人員接觸合適的客戶與產品。
通常只侷限於少數客戶的試辦計畫,可以在轉移客戶至IP平台的經濟效益方面,提供很實用的參考意見(包括轉移服務將花費多少成本,以及多久之後預期利益才會實現)。此外,試辦計畫有助於電信業者找出作業上的瓶頸。
有一家業者在得知銷售人員推銷IP價值方案遭到困難後,發現他們必須有更好的工具,以計算客戶可省下的成本。該業者也找出可能對轉移造成障礙的設備與應用方案,如售貨終端機必須進行實體或邏輯升級,才能在IP網路上運作。此外,試辦也可以為電信業者一些現有客戶找出理想的轉移路徑。從試辦也可看出,有些以ISDN為基礎的應用方案比較難以移轉,因為實施ISDN支援應用方案所需的服務水準,目前IP網路尚無法提供。
通常在以下狀況試辦最為成功:有一位從頭到尾負責移轉過程的領導者、作業流程制度化並可重複,以及有一套架構將實施心得回傳給作業人員與銷售人員,供其參考。執行網路IP化試辦並非兼差性質的工作,有些試辦就是因為欠缺領導與承諾而宣告失敗。
挑選作為實驗對象的客戶,及排定其優先次序,也非常重要。而且從客戶所學到的心得必須加以精準掌握,因此所有的主管都必須參與相關簡報,方能了解何者可行,何者不可行。有些電信業者未在與試辦客戶接觸之前,先將自己公司的業務與網路IP化,因而錯失藉此吸取寶貴經驗的大好良機。
人才管理與升級
重新訓練人員調整獎勵措施
儘管電信業者的員工為了配合IP平台工作,都必須學習新技巧,但銷售與網路管理者兩個單位,乃是管理成功轉移的關鍵。
銷售團隊必須能夠證明IP的價值訴求,而為達到此目標,他們往往必須將各式各樣的搭售服務,升級為比較完整的全套解決方案,電信公司必須重新訓練銷售人員,引進新的人才,改變激勵措施,以促使銷售人員帶領此項改變。
大多數電信業者以業務量多寡考核銷售部門的表現,但是必須將IP化的客戶數及高價值解決方案的銷售量納入考量,重新調整激勵措施,因為推動這些業務往往曠日費時,而且短期內還可能使獲利減少。
網路工程師也必須學習關於IP、VoIP及IPTV(透過IP播放的電視)的新技巧。隨著企業客戶轉換網路,交換局(Central Office)看起來將愈來愈像資料中心,所有的傳輸都將透過伺服器而非銅線連結。如此一來,也可能從少數大型交換據點,轉變為更分散的網路,其數量龐大的伺服器、服務與設施,都將從遠端加以監督與維護。許多電信業者原來已將資料中心的業務外包,但是由於IP對企業愈來愈重要,他們必須將部份功能轉由公司內部自行處理。部份電信業者的作法是將網路與IT部門結合。對某些業者而言,引進新人才將大有幫助,而其他業者(特別是那些工會十分強勢,導致選擇受限的業者)則比較適合重新訓練員工。
要在短期之內推估IP轉型的商業效益並不容易,因為它對於電信業者的價值,取決於產品所帶來的收益,而這些產品的具體內容尚不明確,也有待測試。不過,電信業者必須將IP轉型的投資與完全不做所產生的成本,加以比較。而完全不做的結果,將使自己邊緣化成為其他公司的管線供應商,只不過這些公司提供的服務,正是自己原本最能發展的強項。
關於作者:Stphane Rey為麥肯錫日內瓦分公司副董事,Hugo Sarrazin為麥肯錫蒙特婁分公司資深董事。兩位作者皆為全球IT諮詢業務成員,側重電信產業。作者在此對Wolfgang Spinnler的貢獻表達感謝。
附表:光是新網路還不夠,須視為大規模商業轉型
將網路通信協定(Internet Protocol, IP)轉型視為大規模商業轉型之一環,或提供新產品的電信公司,比起那些對投資人將該計畫定位成減輕成本的網路技術升級措施者,3年期間表現較佳
● 電信公司IP變革對資本市場的影響;指數:2002/6/14=100
商業系統轉型
以推出新產品帶動的轉型
以技術推動的轉型(例如網路升級)
● 複合年成長率,2002/6/14~2005/12/30
商業系統轉型 5%
以推出新產品帶動的轉型 3%
以推出新產品帶動的轉型 -6%
16家電信公司股價總和,這些公司公開宣布其IP轉型理由為下列之一:推出新產品、改變營運模式、藉由技術升級以降低成本;IP變革涉及從傳統平台轉換為IP技術,使語音及資料能透過網路以數位封包方式傳送。
資料來源:Datastream、Gartner,麥肯錫分析
電信業資訊長必須知道的事
我們調查的北美公司資訊長中,有超過三分之二表示,他們將在2007年開始轉移至IP平台。還有更多人正在評估此種轉換的利益與挑戰。為了替公司評估商業模式,資訊長不僅必須了解轉移可帶來何種商機(例如可以促成何種新的應用方案),也必須了解總持有成本,以權衡節省的成本與轉移的費用。後者包括將一些設備(桌上電話以及交換機)升級,還有升級至相容應用方案,以及甚至必須雇用精通IP的工程師與技術人員所支付的成本。
為了解所有的可行方案,資訊長應該讓其網路提供者參與各種IP方案的討論,包括IP虛擬專用網路,及以多重協定標籤交換(multiprotocol label switching, MPLS)為基礎的網路。他們可能也想知道管理解決方案的成本,並考慮將網路管理外包給電信業者。有時候,電信業者可能願意對安裝於客戶公司內的設備提供融資、執行維護,並全面管理網路,因而達到甚或超越客戶以相同成本所能提供的服務水準。
