今日的伊朗宛如昔日的蘇聯
今日的伊朗宛如昔日的蘇聯
2007.03.01 | 人物

唯一比一個國家逐漸對消費石油上癮這件事更愚蠢的,就是逐漸對販賣石油上癮。因為耽溺於石油販賣能讓國家變得奇笨無比,而一旦油價急遽下跌,民眾開始傾向於革命行動。以上是整個蘇聯(Soviet Union)興起與衰敗的真實故事,因為它過度倚重石油;如果美國夠聰明的話,伊朗最終將有可能上演相同的戲碼。

來到莫斯科很難不注意過去五年來狂飆的油價,對中產階級消費能力所造成的影響。五年前,從克林姆林宮一路開到莫斯科機場只花了我三十五分鐘,如今從莫斯科市中心到機場的路上,車子大排長龍,這段路耗掉我整整兩個半小時。因為這個當初設計可容納三萬輛汽車的都市,十年前就有三十萬輛車,今天更暴增到三百萬輛,以及一大圈的新興郊區。

俄國如何處理這筆由石油與瓦斯帶來的意外橫財,是個值得深入探討的大題目,但我現在想講的是:對石油的依賴如何成為終結蘇聯的一部份原因,以及美國可以利用伊朗現在對石油的依賴,縱橫開闔。

許多經濟學家早已長時間地研究這個現象,我則是在莫斯科與俄羅斯國民經濟科學院(Russia's Academy of Natioanl Economy)院長烏拉米爾茂(Vladimir Mau)談話後才開始留意。我告訴他,蘇聯之所以在戈巴契夫(Mikhail Gorbchev)掌權後迅速瓦解,絕對是因為油價短時間內暴跌至一桶十美元,而與雷根(Ronald Reagan)的所作所為毫無瓜葛。茂卻指出,事實上,真正的元兇是那「暴漲的油價」。七○年代時油價的急速上升,誘使克林姆林宮對內過度擴張各項補助,對外侵略阿富汗。一直到八○年代的油價崩盤,才把這個透支的帝國搖醒。

茂對故事的介紹如下:感謝那些貧民在集體農場(collective farm)所生產的便宜農作物,以及灌注於國家工業建設的囚犯勞力,效率低落的蘇聯政府在早期尚能維持。然而在六○年代初期,上述資源早已無法滿足需求,克林姆林宮也被迫開始進口穀物等商品——這算是經濟解套的一個契機。可惜一九七三年的石油危機與隨後而來的高油價,讓世界石油蘊藏量僅次於沙烏地阿拉伯的蘇聯,有了長達十五年的生活津貼,來自第三種廉價資源——「油與瓦斯」。

這筆石油橫財讓布里茲涅夫(Brezhnev)政府,「有足夠的錢去獲得例如主張平均地權者之類利益團體們的支持,去進口貨物,去收買軍工複合體(military-industrial complex),」茂說:「總出口項目中,石油的比率從一○%到一五%,增至四○%。」這只是讓整個蘇聯經濟更為僵化,「你有的石油愈多,你需要的政策就愈少。」茂特別強調。

七○年代,蘇聯出口石油與瓦斯,並「把錢拿來進口糧食、消費性商品、提煉石油瓦斯的設備。」茂說。但從八○年代初期油價開始下滑——有一部份也要歸功於美國的制衡動作。「蘇聯當時可以選擇降低消費,可是克林姆林宮卻走了另一條路,它已經太過長期地收買那些支持者。所以蘇聯開始向外國借款,然後把借來的錢花在消費品與補貼金上,以穩定民心與安定。」縱使戈巴契夫試著在油價與產量持續下滑時重建共產主義,然為時已晚。

茂說,目前的伊朗與昔日的蘇聯極為類似。伊朗的君王利用一九七三年後獲取的石油暴利,在仍舊傳統的伊朗社會推動大型現代化,所產生的反對力量使王室覆滅,讓阿亞圖拉(atatollahs,什葉派領袖的統稱)於一九七九年獲得政權。而阿亞圖拉則利用這些錢來鞏固權力。

二○○五年彭博網站(bloomberg.com)曾報導,伊朗政府每年的原油收入為四百四十六億美元,其中有兩百五十億元花在各種補助金上:房屋、工作、糧食,以及每加侖三十四分美元的超便宜石油,來攏絡各個利益團體。現任的伊朗人民黨總統更是進一步增加了所補貼的商品與勞務項目。

因此一旦油價再度劇跌,伊朗政權將如同舊蘇聯一般,被迫取消許多伊朗人享受的種種好處。對一個本來就不受愛戴的政權來說,這麼做絕對會衍生出各式各樣的問題,最後造就出屬於阿亞圖拉的戈巴契夫。你我都知道那代表什麼,「只消瞧瞧舊蘇聯的歷史。」茂說。

總的來說,美國遏止伊朗的最佳辦法並非圍堵(containment)或交往(engagement),而是長期致力於調降國際油價與開發替代能源。要想徹底利用伊朗依賴石油的弱點,我們必須先終結自己對後者的依賴。 

七○年代時油價的急速上升,
誘使克林姆林宮對內過度擴張、對外侵略阿富汗,
一直到八○年代的油價崩盤,
才把這個透支的帝國搖醒。 

一旦油價劇跌,伊朗政權將如同舊蘇聯一般,
被迫取消許多伊朗人享受的種種好處。
對一個本來就不受愛戴的政權來說,
這麼做絕對會衍生出各式各樣的問題。 

湯瑪斯.佛理曼 Thomas L. Friedman 
現為《紐約時報》專欄作家,最新著作為《世界是平的》(2005年出版)。1953年出生,1981年加入《紐約時報》,1983年和1988年分別獲得普利茲國際報導獎。著作包括《凌志汽車與橄欖樹》(2000年出版)、《從貝魯特到耶路撒冷》(1989年出版)。其中,《凌志汽車與橄欖樹》在2000年時獲得了海外出版商俱樂部的最佳外交政策非小說獎項,並被翻譯成27種語言。 

往下滑看下一篇文章
從找對市場到放大商機,中華電信 5G 加速器助阿米索拉加速成長
從找對市場到放大商機,中華電信 5G 加速器助阿米索拉加速成長

從工作、娛樂到各種智慧服務,網路早已成為現代生活不可或缺的基礎設施。而人們對行動網路的期待也不再只是「連得上」,更希望無論身處室內外場域,都能享有穩定、流暢且一致的連線體驗。尤其 AI 時代來臨,從手機到無人搬運車、機器人與各種智慧設備,對高速、穩定網路的需求只會愈來愈高。

這也讓 5G 室內覆蓋逐漸成為一塊不可忽視的市場需求。中華電信 5G 加速器團隊阿米索拉(AMOESO)看準這股趨勢,推出5G室內分散式天線系統(5G DAS),並借助中華電信長期累積的電信專業、場域資源與第一線服務經驗,重新調整產品規格、市場定位與商業模式,讓創新技術更貼近使用者需求,進而加速擴大市場版圖。

技術做到一百分,市場卻不買單:阿米索拉發現兩大營運盲點

「我們一開始推出的產品,其實充滿技術人的迷思,只顧著把技術做到極致,卻忽略了市場是否真的需要,」阿米索拉執行長邱創群笑著說,回頭來看,團隊早期主要踩到了兩個盲點。

第一是找錯目標市場。阿米索拉原本鎖定已經建置 4G 室內覆蓋設備的舊建物,推出可沿用既有設備、由 4G 無痛升級至 5G 的產品。然而,產品實際推向市場後,團隊才發現,這群客戶並沒有強烈的網路升級動機;相較之下,尚未建置室內行動網路覆蓋的商辦大樓、住宅社區與新建築,反而展現出更明確的需求。

第二則是習慣從技術角度去定義產品,而非從市場需求反推規格。由於團隊成員多為研發背景,在制定產品規格時,主要延續過去的 4G 經驗,也習慣追求更高規格、更完整的功能;然而,技術做到一百分,不代表市場就會買單。團隊後來才意識到,比追求「頂規」更重要的是,讓產品符合客戶需求、且價格負擔得起,這才是技術走向市場的關鍵。

從產品規格到商業模式,中華電信助阿米索拉打開更大市場

這兩個盲點,導致阿米索拉的市場拓展速度一直不如預期,如何跳脫研發團隊視角,真正理解客戶需要什麼、願意為什麼買單,成為團隊下一步必須突破的關卡。

加入中華電信 5G 加速器後,這道關卡開始有了突破口。邱創群表示,透過5G 加速器牽線,阿米索拉得以直接對接中華電信,從第一線電信營運商與真實市場的視角,重新檢視產品規格、市場定位與價格服務包裝,跳脫過去單從研發角度思考產品的盲點。團隊也因此重新調整產品方向,將目光從金字塔頂端客戶,轉向更廣大的新建築、中小型企業與住宅市場。

「中華電信長期服務企業客戶、建商與一般使用者,最清楚終端市場真正需要什麼,」邱創群表示。憑藉長期累積的網路規劃經驗與第一線市場洞察,中華電信協助阿米索拉重新校準產品規格,在技術效能、實際需求與價格之間找到更適切的平衡點,讓產品更貼近客戶真正的使用情境。

中華電信_阿米索拉執行長
阿米索拉執行長邱創群表示,中華電信所帶來的第一線使用者回饋意見,不僅協助阿米索拉釐清產品規格,促使團隊發展出新的商業模式。
圖/ 數位時代

更重要的是,中華電信帶來的第一線市場回饋,也讓阿米索拉看見另一個過去沒有注意到的問題:客戶不買單,不一定是沒有需求,而是導入門檻太高,無法一次負擔全部的建置費用。舉例來說,許多住宅社區都有改善地下室等公共空間行動網路覆蓋的需求,若要由管委會編列預算採購設備,不僅可能面臨預算不足的窘境,還有可能卡在冗長的決策與開會流程,最後往往無疾而終。

面對這些沒有被滿足的需求,阿米索拉進一步與中華電信討論出新的商業模式,以設備租賃取代一次性採購,將初期建置成本轉為定期支付的租金,希望降低社區與企業的導入門檻。為此,阿米索拉甚至新增租賃相關營業項目,從過去以設備買賣為主的模式,延伸至訂閱與租賃型服務,讓更多「有需求、卻跨不過採購門檻」的客戶有機會導入,也為室內 5G 覆蓋打開更廣大的市場。

從 POC 到 Scale-up,中華電信助阿米索拉跨過信任門檻

「對我們而言,中華電信不只是合作夥伴,也可能是未來最大的客戶與市場通路,」邱創群說,中華電信除了協助阿米索拉調整產品規格、創新商業模式,也進一步尋找合適的驗證場域,希望透過實際場域完成 POC、產品認證與入網驗證,未來才能快速複製既有模式,大幅縮短產品導入與市場拓展的時間,預計年底前可完成第一個合作案。

除了與中華電信合作,阿米索拉也積極接觸中華電信各地營運處,目前已與台北、新北、新竹等營運單位建立合作管道,並鎖定新建案、企業廠辦及社會住宅等多元案場展開部署規劃,將產品推廣到更多場域。

而這些合作之所以能快速展開,邱創群認為,關鍵在於 5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」。過去,阿米索拉也想與中華電信合作,卻卡在不知道該向哪個單位、哪個人敲門;加入 5G 加速器後,不僅有了對接中華電信內部不同單位的入口,更能藉由中華電信的品牌影響力,加速建立內外部對阿米索拉的信任與認同。無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人,都比過去單靠陌生開發更有效率。

這份信任,也進一步反映在募資成果上。「中華電信願意把我們納入加速器,本身就代表對這個市場方向與團隊能力的認同。」邱創群坦言,來自中華電信的肯定,也提升投資人對阿米索拉的信心,使公司順利完成新一輪 4,000 萬元的募資,實收資本額進一步突破 7,000 萬元。

阿米索拉的故事,是中華電信 5G 加速器與新創共創的縮影。透過技術能力、場域資源與市場經驗的分享,中華電信陪伴新創跨越從 POC 走向 Scale-up 的階段,讓創新不只停留在技術驗證,更能轉化為真正被市場需要的產品與服務,進而壯大台灣 5G 創新生態系,讓電信產業的能量成為推動創新成長的重要力量。

阿米索拉
邱創群認為,5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」,使公司無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人,都比過去單靠陌生開發更有效率。
圖/ 數位時代

登入數位時代會員

開啟專屬自己的主題內容,

每日推播重點文章

閱讀會員專屬文章

請先登入數位時代會員

看更多獨享內容

請先登入數位時代會員

開啟收藏文章功能,

請先登入數位時代會員

開啟訂閱文章分類功能,

請先登入數位時代會員

我還不是會員, 註冊去!
追蹤我們
台達電全解讀
© 2026 Business Next Media Corp. All Rights Reserved. 本網站內容未經允許,不得轉載。
106 台北市大安區光復南路102號9樓