打好人才地能愈跑愈快|數位時代 BusinessNext

二○○一年年底，中國在加入ＷＴＯ後頒布《外資保險公司管理條例》，隨後正式開放保險產業，但是其中的五三二條款（即外資保險公司得具備五十億美元的資產、三十年經營經驗及大陸代表處設立必須滿二年），卻卡死一大批台灣有意進軍中國的保險公司，因為當時符合這個條件的台灣壽險公司屈指可數。

但是台灣的保險市場當時已趨於飽和，同時成長幅度有限，因此所有人都知道中國是下一個決勝戰場。

具備同文同種的優勢，外加台灣保險從業人員在各方面的經驗優勢，既然公司過不來，即便是以個人身分，如果能來，也將義無反顧。因此，在二○○五年國泰人壽正式取得進軍大陸的台灣首家壽險公司之前，台灣壽險人員實際上就曾經有一波遠征中國的紀錄，只是那是一段相當慘烈的過往。

挖角風破壞市場
二○○二年，中國平安保險公司推出「龍騰計畫」，徵召超過五百位的台灣壽險業精英至中國發展。五年後，根據現為宏利人壽總經理的王天運預估，「目前還留在大陸的僅約十多人。」這也等於九成五以上當時遠赴中國的台灣壽險業精英，都在這次遠征中陣亡。

「因為挖角其實對這個市場是種破壞，」國泰人壽上海有限責任公司董事總經理張發得認為，中國保險市場最大的問題就是發展過快，本土公司不僅沒有足夠的管理人才因應，外資公司也沒有足夠了解中國市場的人才，所以如果這些公司不靠挖角的話，就沒有人能主持。而就近的台灣保險人才由於質量俱佳，又同文同種，因此從台灣挖角也是必然的結果。

「但是這些從別的公司挖角過去的人才，文化整合就是一大考驗，」張發得認為，這些公司最後將同時面臨到缺人甚急與用人磨合的雙重嚴重問題，「這就造成公司營運的空轉，也浪費了人才。」張發得說。
正因為這種急就章又單槍匹馬的失敗經驗，即使於二○○五年一月首先取得台灣第一家壽險公司獲准進軍中國的殊榮，國泰人壽並沒有出現急速擴展的大頭症狀。

「因為台灣壽險業最大的優勢就在於人才庫充足，這是外資與中國本土保險公司最欠缺的部份。不過，台灣壽險公司一定要以大兵團的方式作戰才有機會。」張發得說。因此，國泰人壽為了能迅速搭建公司組織架構，並讓業務與企業文化能順利跨海移轉，決定不計成本採用整廠輸出的方式，由台灣派駐平均年資高達十二年以上的各類行銷管理幹部遠赴中國。

堅持自己培育人才
「因為壽險是人的公司，沒有這些人，公司就沒有辦法動，」張發得透露，包括人事行政、財會投資、精算、法務、業管、核保、審查、醫療專業、培訓人員與ＩＴ系統等主管，國泰人壽調往中國的台籍幹部，一出手就多達八十六位，堪稱是台灣金融服務業跨海遠赴中國經營的最大手筆。

再來就是透過這些台灣資深幹部在中國進行招募與人才培訓的打地基工程。「保險業就像堆積木一樣，一開始都是很慢的，但一旦基礎到位，往上堆就很快，」張發得常舉其辦公室隔壁正在興建中的未來上海第一高樓──環球金融中心為例，「當初國泰人壽進駐上海金茂大廈（現為上海最高大樓）三十二樓時，隔壁還沒蓋這麼高，沒想到兩年之內，它已經超過三十二層。不過，人家當初光是打地基就打了好幾年，才會蓋這麼快的。」

張發得認為許多公司面對如此龐大成長的市場大餅，都會禁不起誘惑，而透過挖角來達到擴展業績的目的，但是國壽絕對不挖角，一定是自行招募人才，「通常一千個人裡才面試進來三、四十個，然後經過培訓，剩下的可能只有十來位而已，但是壽險業的成功就是靠人才累積才行，」張發得表示，雖然一開始的業績拓展速度很慢、很辛苦，但是透過過往台灣經驗知道，「唯有透過自己培訓的人才慢慢累積，才會有業績爆發的一天，挖角是不可靠的。」

「因為金融服務業其實是一場比氣長、比人才的戰爭，」張發得認為，國泰人壽不計成本，從台灣大舉調兵遣將，同時自主培訓人才，就是為了打持久戰，因為台灣壽險業的人才優勢，在這幾年之間仍非常明顯，「只要穩紮穩打，雖然一開始進展甚慢，但最後絕對大有可為。」

經過兩年鍛鍊基本功後，今年起，國泰人壽將開始大舉擴增一倍的營銷人員，達到一千位的規模，並至少再成立兩家分公司。就像張發得舉上海未來第一高樓環球金融中心為例，看來國泰人壽地基工程已完成，如今正開始加速向上發展。

台灣金融機構赴中國設點概況

保險11家（除國泰人壽取得公司資格外，其他僅為代表處）：
國泰人壽（北京、成都）、國泰世紀產物（上海）、國泰人壽上海有限責任公司、富邦產險（北京、上海）、富邦人壽（北京）、新光人壽（北京、上海）、新光產物（蘇州）、明台產險（上海）、友聯產險（北京）、中央產物（廣州、上海）、台灣人壽（北京）、中國人壽（北京）

銀行7家（僅為代表處）：
國泰世華商業銀行（上海）、彰化銀行（昆山）、合作金庫（北京）、華南商業銀行（深圳）、中國信託商業銀行（北京）、台灣土地銀行（上海）、第一商業銀行（上海）

證券13家（僅為代表處）：
群益證券（上海）、元大京華證券（北京、上海）、寶來證券（上海、北京）、倍利國際證券（上海、深圳、北京）、統一證券（上海）、建華證券（上海）、金鼎證券（上海、北京、深圳、成都）、日盛證券（上海）、元富證券（上海、深圳）、京華山一（北京）、大華證券（上海）、太豐行證券（上海）、富邦證券（上海）

透過過往台灣經驗知道，唯有透過自己培訓的人才慢慢累積，
才會有業績爆發的一天，挖角是不可靠的。

七年、三階段，國泰金融集團將雲端內化為營運流程與創新引擎

為什麼國泰可以領先市場完成雲端轉型、數據與 AI 賦能業務？

顏勝豪認為，雲端轉型的起點不是直接遷移系統，而是從四個面向打底：應用系統盤點評估、雲端架構設計、雲端遷移藍圖規劃，以及組織治理框架建立，而這也是 Cloud Ready 階段最重要的事情。
「不同子公司有不同商業模式與節奏，若沒有共同語言與平台底座，上雲很容易各自為政。」顏勝豪表示，為讓所有員工可以齊步前行，國泰以雲端遷移方法論 Cathay 6R（註1）作為共同語言、用平台作為共同底座，讓轉型不只是技術選擇，而是集團行動。
完成單一系統的雲端遷移後，便進入 Cloud Adoption 階段。在這個階段中，要透過大規模遷移建立更成熟的上雲標準作業流程（SOP），透過 FinOps 機制控管與優化雲端營運成本，以及透過自動化與治理模型確認多雲環境與安全與維運穩定性，目標是將雲端內化為組織日常運營的一部分，進而邁向 Cloud First 階段：在合規前提下，新專案與系統升級預設在雲端環境開發，並善用雲原生優勢加速新產品功能開發速度。
「集團雲端策略只有一個核心原則：讓雲成為 AI 時代的成長引擎，而不是單純的基礎設施。」關於國泰的未來雲端布局，顏勝豪如是總結。

以雲端為 AI 資源引擎、發揮數據燃料價值，實現 AI 賦能業務應用

國泰不僅在2025年完成集團百套系統上雲，也啟動數據上雲計畫並為 GenAI 奠定基礎建設。
例如國泰金控實現數據上雲，打造資料湖倉與 GAIA 生態系統架構為 AI 賦能業務做準備：成立國泰風險聯防中心（CRC）攜手集團洗防人員強化風險控管與金融犯罪因應能力；釋出國泰員工 AI 助手–Agia–Beta
版，提供差勤、福利與權益、技術支援、職務職能與集團其他資訊等五大類別管理辦法等查詢服務；此外，亦推出集團數據共享平台、集團法規知識庫、 AI 評測中心等服務，更好發揮 Cloud First 與 AI 賦能業務應用的價值。
雲端是 AI 時代的關鍵底座、數據則是 AI 的燃料。顏勝豪指出，發展AI需要龐大的 GPU 算力，若自建 GPU 機房，不僅硬體設備昂貴、折舊速度快，光是散熱系統一年就高達兩、三千萬元的成本，若採取雲端資源，可以隨啟隨用，同時，大幅降低試錯成本。「當雲端打好基礎、AI成為能力模組，銀行、人壽、產險與證券的創新不再是單點突破，而是放大集團級綜效。」

國泰以 Cloud First + AI 持續領先市場、形塑未來樣貌

「雲端可以優化算力成本，資料則決定 AI 應用上限。」顏勝豪解釋，在 AI 新世代，AI 模型定調能力「下限」，集團子公司掌握的「獨特資料」則決定應用的「上限」，考量雲端有許多好用 AI 服務，唯有資料上雲才能發揮數據價值、用 AI 賦能集團各子公司業務。
例如國泰世華銀行將採取多公有雲策略，打造雲端智慧生態圈，並以現代化雲原生技術拓展應用場景；同時，運用 AI 與資料分析優化客戶服務體驗，並藉由跨雲整合機制支援多元業務模式，以充分發揮上雲效益。至於國泰產險，不僅在兩年半內完成13套核心系統上雲、優化營運流程，如以 Serverless 架構打造百萬級效果、萬元成本的短網址系統等，讓雲端成為產險驅動長期成長的核心引擎與標準配備。

國泰人壽則是透過雲端與 AI 滿足不同客戶需求，如以 AI Search 精準呈現關鍵字搜尋結果，讓客戶可以精準且快速的查找所需資料、大幅優化官網體驗與滿意度。至於國泰證券則是於2026年初推出「庫存管家」服務，以客戶持股為核心，應用 AI 技術打造個人化推播服務，協助投資人更有效率地掌握庫存狀況，提供更即時、系統化的投資管理體驗。
總的來說，國泰金控在集團的雲端轉型不僅是技術升級，更是思維革新，從百套系統上雲進展到 Cloud First 階段，可以預期在雲地基礎下，國泰將進一步引領 AI 時代變革，持續提升營運韌性與放大創新價值。

註1：Cathay 6R 國泰設計 Cathay 6R 雲端遷移方法論，將系統遷移方式依據上雲模式、系統開發成本分為 Rehost 、Replatform、Refactor、Rewrite、Replace 和 Retain 共6種遷移架構，並能對應到 IaaS、PaaS、SaaS 三種不同上雲模式。