明基不只要做全球品牌，還要做世界名牌！」整整一年之前，李焜耀意氣風發帶領明基員工走向世界，讓台灣人心沸騰，因為做慣了代工的紅海市場，不管是企業內部及外界媒體，沒有理由不支持這種「出埃及」（摩西帶領領族人不再被奴役）般的勇氣。
上個月底，明基董事會決議不再繼續投資德國手機子公司（BenQ Mobile GmbH & Co OHG），子公司正式向當地法院聲請無力清償保護（Insolvency Protection），兩百五十億元台幣的虧損對明基、對德國西門子、對企業決策者、對所有投資人都是一個教訓。
財務止血只是第一步
過去一年平均每天流出一億元台幣，應該早就在明基的財務模型分析計算之內，但重點是「流血」之後，到底換來了哪些成長？明基停止投資德國子公司的記者會重點其實只有一句，誠如李焜耀在記者會上所言：「短期之內也看不出好轉的跡象。」
短期之內，恐怕消費者對於明基的產品也抱持觀望態度，他們不免會想：經營出問題的公司，產品的品質和服務恐怕也有問題。經營的能力，最後終究會反映在產品之上。好消息是，現在的消費者相當「健忘」，可能兩年之後就忘掉合併失敗的過往。停止對德國投資，絕對是正確的一步。根據歐盟的資料，德國的人工是東歐國家的二十倍，平均來說，至少是台灣的四倍。當全球企業包括德國本身的企業，都往東歐、大陸快速移動時，明基內部對於德國文化磨合一開始就採「鴿派作風」，顯然錯估了情勢。
李焜耀曾在法說會提及，對外資分析師談品牌是「對牛彈琴」。有趣的是，李焜耀口中的「牛」，對於明基的「斷尾求生」卻表現力挺的態度，認為第四季將轉虧為盈。明基宣布停止投資BenQ Siemens後，近五個營業日，外資買進明基六萬九千多張股票，讓明基股價走強。
相較於外資的積極與正面，本土法人就顯得保守，主要原因是本土法人認為明基在停止投資BenQ Siemens後，後續還有可能的違約賠償或法律訴訟等問題。本土法人在十月份並沒有特別買進明基持股，總計目前投信持有明基股票為五千五百多張、自營商持股一千兩百多張、外資持股六十四萬張，占整個明基股權二四．七五％，無法比擬。
明基董事會攻防值得注意
即使有了資本市場的正面看法，但是經過一年的「失血」而沒有「補血」，這樁購併案可以說是「動搖國本」。國際分析機構顧能（Gartner）分析師梁嘉鈴就表示，「目前明基的財務已經卡死，一直把品牌放在嘴巴上的明基董事長李焜耀，會做這樣的決定，可以說已經不再在意品牌這件事了，因此能做的事大概是放棄品牌，先止血。」
所謂「國本」，除了含氧的血液之外，另一個觀察的重點是明基的董事會攻防和棄守。輔仁大學金融所教授兼所長葉銀華就提出三個原則：一、企業主體體質必須健全；二、董事要有充足的資訊；三、監事立場要獨立。明基在第二、三項原則一向受到外界的質疑，舉例來說，明基七席董事中有三席是內部管理者，董事長兼ＣＥＯ、總經理與執行副董，還有兩席是全資子公司（達利投資）與具控制力的被投資公司（友達光電）法人代表。
監事也是類似狀況，兩席監察人，一席是友達的法人代表，另一席是明基全資子公司（達利投資）的法人代表。「這其實是一種『創造性的模糊』，」一名人士指出，過去明基和友達出現交叉持股的情況，主要是希望壯大明基的體質，讓明基像三星、ＬＧ一樣，有集團支援做出更明快、前瞻性的決策。但是當董事會成員之一施振榮接受專訪時表示，董事會曾經「慰留」李焜耀的訊息，明基董事會未來改組，也將牽動明基的未來。
明基該朝利基市場發展
為了讓虧損不再加大，明基曾在八月二十四日宣布品牌與代工分家的策略，主要目的在切割虧損。而許多法人看好明基後勢，主要原因是未來品牌及代工分家，明基仍具備相當的潛力，舉例來說，今年第二季中，明基有七一％的營收仍然來自代工業務。
但是JP Mprgan研究部門則認為，明基少了BenQ Siemens後，總營收約為一百三十億元台幣，七○％是ＯＤＭ，因此品牌與代工的營收比重各占四十億元及九十億元台幣，屆時這樣的規模會太小而沒有經濟規模可以分家。
品牌和製造分開，是宏的老路。宏在今年十月邁入三十週年，投入品牌之路花了二千多億元台幣；而明基以BenQ-Siemens品牌揮軍國際，才一年時間就虧損兩百五十億元台幣，兩者數字價值怎麼樣去評量，恐怕難有一個標準。可以確定的是，以宏目前和代工大廠鴻海合作模式的順暢，也難怪外傳明基許多製造部份將由鴻海瓜分，品牌重回宏旗下也並非不可能。
各種切割，只要能展現最大的「效率性」，還是有反敗為勝的機會。最好的例子，就是索尼愛立信（SonyEricsson）的整合，利用了三年的時間轉虧為盈，重新站穩全球第四大手機品牌位置，主要就是成功地掌握「利基型」市場，從設計到音樂，贏得了消費者的滿意，索尼愛立信總裁總裁弗林特（Miles Flint）就曾在媒體上建議明基，找出自己的優勢，先從利基型市場站穩。
繼承了西門子一千多種專利，明基如果夠深入了解消費者，應該能推出更多讓消費者喜歡的創新產品，這是明基下一步反敗為勝的機會所在。
企業文化造成購併難度
繼續從滿足消費者的角度來看，與其說明基高估了德國企業競爭力，評估時間過長，不如說新產品無法照原定時間推出，最直接受到影響的就是明基自己，梁嘉鈴表示：「沒有產品就好比沒有子彈、武器，怎麼讓人上戰場打戰？」最後影響所及是「通路商不滿，消費者流失，電信商也不願意合作了。」
不管是對合併對象的要求或是內部自我的要求，要掃除企業本身的「奴性」恐非一朝一夕。檢視明基與西門子案，最大的問題仍在於融合的問題。對於兩者的差異，明基總經理李錫華也做了說明：「德國人做事非常嚴謹，產品規劃的時間很長，要做的分析與評估也很多，特別是在歐洲手機市場普遍客製化的需求下，一旦錯過了電信業者的檔期，再怎麼樣也無法在下次補進去，錯過了就是錯過了。」
李焜耀的「非戰之罪」，主要還是來自於購併難度太高，誠如李焜耀所言：「我也是個凡人。」根據安侯建業（KMPG）統計，企業購併案的風險，大概只比新創一家公司要成功的風險小一點，企業購併案有八三％都是失敗的。失敗最大的原因，都是指向企業文化無法相容。
即使只有一七％的成功機會，過去一年李焜耀還是全力以赴，「錯過了，就是錯過了。」但下一個挑戰全球品牌的手機公司，千萬要細讀這個明基的教訓。
李焜耀為了保留明基最後的戰力，忍痛放棄德國手機子公司為明基「止血」，心中的無奈完全反映在臉上。
李焜耀可能的四種選擇……
選擇1：進行品質改造，贏得信任選擇2：持續品牌創新，開拓新市場選擇3：流程再造，提升經營效率
選擇4：引咎辭職，引進新策略
明基可能的三種未來……
可能1：
走向利基型市場品牌，提高創新價值
可能2：
成為宏基集團旗下次品牌，享有通路奧援的優勢
可能3：
專攻零組件品牌製造，具有供應鏈整合經驗
中國媒體看明基棄守事件
給本地企業上了一堂國際化風險課程
中國媒體看明基與西門子聯姻破局的第一聯想，多是從中國本土科技業者的角度出發，並分成三個部份：一個是中國本地科技業者面臨品牌與代工的兩難；一個是中國企業以小搏大、蛇吞象再一次失敗的教訓；再者，則是對中國企業在追求國際化的過程中，所應有的正確態度。
《南方都市報》認為，明基在手機品牌之路的挫敗，與目前中國本地最大手機製造商華為在手機產業上所遭遇的情況一樣，都曾為了發展自有品牌的夢想而一搏，但是終究是跌了一跤。從迪比特、明基與華為等企業的挫敗，中國的世界品牌將繼續在全球手機市場缺席。
此外，《北京日報》則認為明基不僅重蹈TCL購併阿爾卡特手機品牌的失敗案例，更重要的是，企圖以小搏大，自認為可以透過買下國外品牌就能一躍登上世界舞台的企業，好好上了一堂國際化的風險課程。
另一方面，在中國主要網站，如新浪網、網易與搜狐等線上調查中，幾乎是一面倒地認為，這是明基「不自量力」的結果，但是也對明基勇於承擔錯誤的決心予以肯定，畢竟這在中國企業愛面子、低價搶市等打腫臉充胖子的經商哲學裡，明基以風險規避立場，並對股東負責的態度，是中國企業必須學習的對象。（採訪．撰文＝童儀展）