內隱型互動提高競爭優勢(上)

2006.05.15 by
數位時代
內隱型互動提高競爭優勢(上)
對當今許多公司的員工而言,每天的主要工作內容,就是與他人合作,歷經複雜的過程而將問題解決,乃是其工作的本質。這些﹁內隱型﹂︵tacit︶的行...

對當今許多公司的員工而言,每天的主要工作內容,就是與他人合作,歷經複雜的過程而將問題解決,乃是其工作的本質。這些﹁內隱型﹂︵tacit︶的行為,涉及交換資訊、做出判斷,而且必須利用到與同事、顧客、供應商彼此交流所得的各種層面知識,已經逐漸成為已開發國家企業運作的標準模式。

許多員工或多或少都在從事這類行為,例如豐田汽車的生產工人,他們不斷與工程師、經理人合作,想找出新方法以降低成本、解決品質問題。不過,主要工作內容就是前述行為的員工,像是經理人與業務員,如今已占就業人口二五至五○%。他們往往是公司內薪資最高的員工,而且在快速變遷的全球商業環境中,對於公司的競爭優勢具有重大貢獻。在未來十年內,公司對於這些行為以及參與最多的員工,若能大幅提升其生產力,不僅可以使收益及利潤增加,而且還能建立奠基於人才的競爭優勢,讓競爭對手望塵莫及。

非製造類的產能
看不見的競爭力由此而生
但是,建立這些優勢並不容易,公司必須改變他們研擬策略、設計組織架構、管理人才、以及利用科技的方式。對企業主管而言,最好是先從了解經濟學者稱之為﹁內隱型互動﹂︵intacit interactions︶的本質開始著手,這類互動包括在交換商品、服務與資訊時所不可或缺的搜尋、協調與監督行為。過去半個世紀中,專業化、全球化與科技變革加速進行,已經對公司本身、公司的顧客、公司周圍的供應鏈造成重大改變。而且公司內部及其四周所進行的工作性質,亦因而發生變化,結果使得互動的數量與價值都出現戲劇性的增加。

在當今開發程度最高的經濟體,五個非農業性質工作當中,就有四個涉及與他人互動;只有一個涉及採掘原料或在生產線工作。一個世紀之前,該項比例恰好相反。︵開發中國家也都正在經歷這種轉變。︶那些涉及性質最複雜的互動,也就是內隱型互動的工作,其數量成長速度遠較已開發國家中其他類型工作為快。這些工作包括:經營供應鏈、管理顧客購買、體驗產品與服務的方式、重振品牌、談判購併事宜。

企業往往藉由提高轉化型︵transformational,例如採掘原料︶或交易型︵transactional,例如辦理應付帳款業務職員所做工作︶工作的效率,大幅提升生產力。但是行銷經理、律師的生產力,無法藉由將工作標準化與自動化來提高。︵企業也無法藉此方式強化其他工作的內隱成分,例如在促進豐田汽車生產線的生產工人與他人合作方面,自動化完全幫不上忙。︶過去用來提高效率的老式策略,對於工作內容以內隱型互動為主的員工,並不適用;反之,公司必須設法使這些員工更有效地工作,以大幅提升生產力。如此一來,公司將可建立奠基於人才的競爭優勢,使競爭對手難以模仿跟進。

轉化型、交易型、內隱型等三種商業行為的界線,並非固定不變,它們因組織在功能與職務方面的創新、以及科技的衝擊,不斷發生變化。儘管在當今已開發經濟體中,三者都非常重要,不過,在大幅提升內隱型互動的生產力方面,企業確實必須認真下工夫才行。雖然內隱型工作的重要性日益提高,大家對於使其更具成效的管理知識,了解程度仍遠遠不及那些提升轉化型、交易型工作效率的方法。但是如今情況必須改變。在內隱型互動主宰績效的時代,企業主管必須學習如何競爭、創新與管理。目前已經有創新先鋒出現,而且一些長期以來由內隱型互動主導的行業,也可提供有用的經驗。

內隱生產力
從檢討作業流程上著手
不管是哪一種工作,只要具有變異性,就表示情況一定可以變得更好。過去二十年來,由於工廠知道如何降低生產工作的變異性,因此作業效率得以大幅提高。在科技協助之下,各公司將各種互動標準化,例如為客服中心的服務人員撰寫標準作業手冊,很巧妙地減緩客服中心、IT支援中心業務的差異,因而使繁瑣的工作變成例行公事。但是,看看當今幾乎每家公司涉及內隱型互動的工作,都是績效好壞起伏不定,落差驚人。

舉例而言,銷售人員之間的績效落差相當普遍。在大多數高科技公司,負責企業用戶的業務員,處理的互動數量龐大,必須不斷解決問題,以完成任務。除了與現有及潛在顧客互動之外,業務員還必須與行銷人員合作,利用技術支援及客服專家的服務,並且與供應鏈主管解決運輸問題。績效最佳與最差的銷售團隊,彼此間差異通常很大。傑出的績效並不單純表現在搶得先機,敲定交易而已,同時還反應出業務員處理其工作的優秀程度。事實上,互動促成顧客滿意度與忠誠度,而且最終造就出成功的銷售。

各公司可以對作業流程中進行的工作加以分析,並將無用的動作徹底取消,使員工得以花更少的時間,完成更多的工作。但是,強迫業務員︵或其他內隱型員工︶一律遵循相同的程序,並無法改善內隱型互動,那種作法反而只會破壞成效。以業務員為例,當他們手中握有較充分的資訊,才能產生更多銷售及利潤,才能夠與顧客從事高附加價值的互動,與顧客、供應商及同事建立較好的關係,透過合作而從互動式的團隊工作中培養出更好的點子,以及隨著一次又一次交易,不斷學習與成長。

以上所述,同樣適用於其他以從事內隱型互動為主的工作者,包括Google、微軟及雅虎的軟體工程師,思科︵Cisco System︶的製造經理,他們負協調公司業務員、供應商與特約製造商彼此間的聯繫;黑石集團︵Blackstone︶、富達投信︵Fidelity Investment︶的基金經理人;凱瑟醫療中心︵Kaiser Permanente︶的醫生與護士;電影製作人、企業購併整合經理、保險經紀人等。在保險公司中,有六三%的員工,其工作是以內隱型互動為主。此一比率在證券公司為六○%,醫療機構為七○%,零售業則為四五%。即使在公用事業,從事內隱型工作的員工比率亦高達三○%。

企業主管已經體認到,他們必須以不同的方式管理這些員工。為提高內隱型互動成效所進行的管理,其重點在於促進改革、學習、合作、共同價值及創新。當組織性的障礙︵像是層級制度、本位主義︶不足以造成隔閡;當大家彼此信任,而且對於自己的組織能力具有信心;以及當大家都擁有足夠的工具,可以改善決策,並快速而輕鬆地進行溝通時,員工所從事的內隱型互動,數量將增加,且品質亦將提高。

這些並非新的管理概念,的確,一直以來,企業都要求員工從事內隱型互動。但是內隱型互動的數量與價值不斷成長,促使企業必須更迅速、更深入地落實這類概念。

競爭規則
挖掘無法複製的智慧資產
依據麥肯錫公司對超過八千家,在內隱型互動方面表現優異的美國公司所做研究顯示,往前邁進的需求既重要且急迫。我們發現內隱型互動程度較高的行業當中,企業績效的變異性遠甚於其他行業的公司。內隱型互動程度屬於低度的行業中,企業的績效變異性水準︵the level of performance variability,其定義為:績效標準差除以績效平均值︶為○.八;內隱型互動程度屬於中度的行業,該水準為五.五;而互動程度屬於高度者,則上升至九.四。

這種隨著內隱型互動程度增加而逐漸擴大的變異性,反應出兩大重點:第一,在提高從事內隱型互動員工的生產力方面,企業擁有很大的競爭空間,但是其他員工生產力的改善空間則較少;第二,在某些內隱型互動程度很高的行業,排行居前四分之一的公司都了解如何改善內隱型員工的工作成效,而且比起那些仍然只知道為效率而管理的競爭對手,其績效遙遙領先。

績效頂尖的公司也已經領悟到,對內隱型互動的管理若更具成效,他們將可以創造出讓同行競爭對手難以匹敵的競爭優勢,特別是因為內隱型互動很難事先指明或﹁預先設定﹂︵prewire︶。這類互動所仰賴的人才,必須擁有經驗、判斷力、創意、事實、以及舉一反三解決問題的能力,而這些特質正是使其工作更具成效,而且更能達到預期成果所不可或缺。這些人才採取的行動與創新,通常僅適用於某一種特定的商業情境。內隱型效能不像IT系統或流程改造︵reengineered processes︶那麼容易模仿,它們的威力源自於歷經漫長歲月孕育而成,專屬於企業本身的集體知識。

新管理學
策略變革才能促進創新
若想提高內隱型互動的成效︵並因而使從事互動者同受其惠︶,企業的每一個面向都必須改變,從構思策略到組織、管理人才、利用IT,每一項改變在本質上都是一整套密不可分變革的一環。管理行動的重心在於建立容許內隱型互動自然出現,且蓬勃發展的環境,而非試圖從上而下製造出互相聯繫的表象。管理者的職責在於培養聯繫感、去除障礙、促進學習,而且提供各種新工具,協助員工在制定決策的環境愈來愈複雜,且往往採取分層授權的狀況下,彼此合作學習。

無論各方人馬透過合作,解決問題的場域發生在工作現場、供應鏈、業務行為、行銷活動,比較可能出現創新之處乃是在互動的第一線,而非在公司最內部。再者,內隱型互動的創新本質上,往往是分散授權進行實驗、嘗試與學習的產物。

內隱型互動可望促進創新,如果公司創造出足以孕育內隱型互動的環境,那麼就可以使其在數量與品質方面蓬勃發展,例如Google鼓勵其軟體工程師將二○%的時間用於發展他們自己的構想,以創造出富有創意的新產品與服務。新一代地圖定位應用系統Google Earth,就是這類產品。新構想先透過Google Labs Web在市場上曝光,並在公司內部與外部進行測試,公司會衡量這些構想所吸引的注意力及資源多寡,以評估其是否成功。受歡迎的試驗計畫將被正式採納,不受歡迎的則壽終正寢,因此資源分配比較像是緊急措施︵並非集中規劃或事先決定︶,而非按部就班地進行。

為了大幅提高內隱型互動的成效,各公司必須將策略性的決策程序顛倒。當今管理者普遍相信,當企業在內部,以及在外部與合作夥伴、供應商、顧客、興趣社群的溝通與互動增加時,更多、更好的點子就會源源不斷出現,而且包羅萬象。但是,只有少數公司在研擬策略時,真正貫徹此一認知,他們將由上而下的傳統程序改變,納入各種機制與方法,促使一連串新方案得以經由內部與外部互動而產生。這並不代表在制定策略性重點目標及公司發展方向方面,管理階層所扮演的角色必須拱手讓出,實情恰恰相反,因為在互動進行當中出現創新時,管理階層的這些功能,提供了非常重要的指引作用。

最後,管理者必須設計獎勵方案,鼓勵創新者在組織內部分享其發明與洞見,以促進合作。如果公司是以各基金操作績效比較結果,決定交易員報酬高低,則負責某支基金的交易員,不太可能會將對其他交易員有利的意見與其分享;相反的,對於合作與分享知識的行為給予獎勵,將可幫助整個組織躍升至最佳創新水準。獎勵也應該反應出創新者吸引資源與使用者︵例如顧客︶的能力,或是反應出他們在個人關係與專業領域上所建立的人脈寬度與深度。由下而上的創新者,通常並未擁有職務結構上的權威,可以命令別人加入團隊,反之,這類創新者透過影響他人,並利用個人人脈獲致成功,亦即合作、分享、鼓舞及帶領。︵後續請見二○○六年六月一日第一百三十一期︽數位時代雙週︾︶

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