在媒體面臨轉型之際，內容提供者不再只是提供內容，還要提供具體的延伸服務，所以我們會變成Service Provider，也就是「內容即服務」。
創辦《PC home》電腦學習雜誌時，常有讀者回應：我看了你們的雜誌後，還是不知道該買哪一型的電腦，可不可以直接告訴我，你們編輯用哪一台電腦，我跟著買就是了。
在《Smart》入門理財雜誌的經驗，讀者也反應：看了許多的基本分析、技術分析後，還是不知道如何買股票，能不能直接告訴我買哪一支股票？
這兩個經驗，過去我們都當做笑話處理，我們實在不敢，也不應替讀者做這樣的決定。但是這兩年來，當我們面臨從紙媒介到數位媒介的轉型時，這兩個經驗卻提供我們重要的策略思考。
過去我們賣的是內容，但在網路上，內容不要錢（讀者不願付費），可是讀者吸收內容（知識與訊息）之後，背後仍有困難未解（如不知如何買電腦、買哪一支股票）。因此雖然使用者不習慣在數位世界對內容付費，但如果能滿足他們這些困難，仍有收費的可能。
因此我把過去內容提供者（ＣＰ）的定位，從「讀者有困難，我們提供解決方案的建議」，進一步延伸為「讀者有困難，我們提供解決方案的建議及配套服務，以徹底 協助讀者解決困難」。這等於宣示我們不只是提供內容，我們還要提供具體的延伸服務，所以我們將不只是ＣＰ，我們會變成Service Provider（ＳＰ），也就是「內容即服務」（Content as a Service, CaaS），而我們經營的媒體則延伸為MaaS（Media as a Service），媒體即服務。
當我們轉換思考邏輯之後，我們內容業者所面臨的困境豁然開朗，雖然內容收不到錢，可是我們所擁有的類型知識專業，仍然可以轉化為進一步的延伸服務。只要這些延伸服務切中社會大眾的需求，我們仍然有生存空間。
我們開始嘗試不只提供內容，更把內容延伸為服務，從最簡單的延伸內容到課程：出書配合講座、課程；雜誌配合研討會、課程，這些服務也從過去的純行銷活動（免 費）到產品（收費），再從過去偶一為之的活動，變成結構的計畫性作為。而服務更進一步延伸到不同的載體：網路、手機、新的閱讀器，載體轉變，產品就變了。
服務的型式也不自我設限。舉例而言，童書的出版，轉成數位電子動畫，再轉換成實體故事屋的經營，或搭配幼稚園，如果可能更會形成獨立的連鎖經營，這已從童書轉為某一種型式的幼教體系。這當然不只是內容業者。
媒體亦復如此，台灣的聯合報系，內容不賺錢，但活動大有可為（各種展覽、表演），也獲利可觀，所以MaaS的說法也成立。只是這樣的轉型過程是痛苦的，工作 者要學習新技能，組織要有新文化，領導者要自我突破，當然也要「換血」。原有的工作者，只要不能轉換，就要淘汰。過程也是血腥的，所有的人要有心理準備。（原載於數位時代雜誌第187期）
