【書摘】Mesh 最潮的創業模式|數位時代 BusinessNext

「對通用汽車（General Motors, GM）有利的，就對國家有利。」一九五三年通用汽車執行長查爾斯．威爾森（Charles E. Wilson），曾對參議院小組委員會這麼自誇。儘管當紅漫畫家阿爾．卡普（Al Capp）事後利用這段發言諷刺威爾森是「進步黨總長」，但他可不是無憑無據地吹噓。通用汽車成為主導產業的龍頭並叱吒風雲數十年，它的品牌與商業模式羨煞所有人。

威爾森提出這番言論三年後，《財富》雜誌（Fortune）開始公布美國前五百大企業名單，通用汽車榮登榜首，而且屹立不搖長達二十年。爾後的二十六年，榜首之位仍然是通用汽車與另為兩家汽車相關企業的天下，即艾克森（Exxon）和福特（Ford）。直到二○○八年底，通用汽車被迫向國會請求紓困，最後宣告破產；這個支配了二十世紀大半商業市場的巨擘，才正式告別舞台，以汽車為中心的產業模式畫上休止符。

同一時間，在國人完全沒有注意的時候，一種不一樣的汽車公司快速地打破營業紀錄。Zipcar 這家公司以不到九年的光景，在美國、加拿大和歐洲奠立了一席之地。自二○○一年創立之初，Zipcar 就是十年來成長最快的公司之一，年收益在第二年和第三年分別成長了二倍和三倍；到了二○○九年，年收益已經超過一億三千萬美元，比前年增加了三○％。

Zipcar 是 Mesh 公司近乎完美的例子，它不製造、不銷售或修理車輛，經營的是汽車共享。總公司設在波士頓的Zipcar，是兩個幼稚園好友的創意之作。一九九一年，安特耶．丹尼爾森（Antje Danielson）坐在柏林的一間咖啡店，看到汽車共享服務的招牌，對這項服務愈看愈感興趣。丹尼爾森發現這項服務很容易做到，而且非常有意義。不同於傳統的汽車租賃公司（舊式的共享平台），這家公司的車子在城市的任何地方，都可以很容易就可以找到與租用。找到租車點後，你在網路上能夠預約完全符合需要的車，然後使用一小時、一天或更久時間。這一點讓租車服務實際上可以符合顧客每天的需求，而不是只有旅行時才租車。

在溫哥華這個城市，Mesh 公司與組織四處林立。我參訪了一種食品合作社，那是由部分顧客管理經營的小型商店。透過一位朋友的安排，我深入了解到這座創新城市的設計特色，得知民眾在市內每個角落可以步行、騎自行車，或找到方便的公共交通工具，因此我做了一次探訪之旅，目標是為冬季奧運所興建知名綠建築和運輸系統。不過溫哥華不是特例，全球包括美國、歐洲、亞洲已經湧現了幾千家 Mesh 公司。

在社群媒體、網際網路、無線網路和手機市場不斷成長之下，Mesh 公司業務一片欣欣向榮。他們取得每一筆可能的資料，然後進行大量的資料處理，在民眾需要商品或服務時，提供真正符合所需的優質商品和服務。Mesh 公司有四項共通特點：共享、網路與行動裝置的進階利用、以實體商品和原料為主軸、透過社群網絡與顧客連結。當然，並不是書中所討論的每一家公司或組織，都同時具有四項特點。就像任何大躍進、快速發展的知識或科技一樣，Mesh 也是在一條持續發展的路上，以各種不同的方式呈現；部分是完整的 Mesh 模式，但更多、更多只是朝著同一方向前進。

為什麼將這一波商務新浪潮稱為 Mesh？Mesh 指的是一種四通八達的網路，可以讓系統裡的任一伺服器，連上其他任何位置的伺服器；每一個部分都和其他任何一個部分相連，而且全部串聯在一起。之於我，Mesh 是一個適當又貼切無比的用詞，為資訊服務時代進入全新階段做出了最佳詮釋。Mesh 公司在眾多方面，都與彼此、與全世界緊緊繫在一起。部分聯繫是直接的方式，例如公司之間彼此認同一個市場，共同提供商品或服務。這些公司共享資訊，促進與新顧客、顧客偏好和商品的使用和取得。至於其他的聯繫則屬於間接方式，必須透過第三者，例如透過顧客資料彙集或是顧客的社群網絡。

Mesh 之所以可以形成氣候，乃是因為我們的一切都已經和其他的人、企業、組織、物品有愈來愈緊密的連結。這是人類史上，首次存在這種遙遠卻可及、隨時開放、相對便宜的互聯性。就像人類的思維比一群神經元要複雜得多，Mesh 的連結，已經引起更複雜與更具挑戰的東西。在人類大腦中，所有的部分（包括 DNA、神經元、腦葉）彼此結構且不斷相互溝通聯繫。我們可以用同樣的方式來說明 Mesh 的多個部分，例如電子、行動通訊、伺服器、服務、合夥人，還有顧客。不過就好比人類的大腦，Mesh 也比各個部分的總和還要龐大得多。如今每個人、每件事，都變成和其他每一個人和每一件事相互連結，例如微網誌推特（Twitter）在二○一○年二月，每天就有高達五千萬則推文。有一種新模式已經誕生，正在持續成長與改變適應。Mesh 顯然衝出了一波高峰，而且它的學習力又強又快。

書名：《10年後，你將找不到實體商店》

**《富比士》雜誌：「Mesh是未來10年重塑企業的重要趨勢。」**透過雲端運算、行動網路、社群網站、手機App等科技的虛擬平台，全球已有1,500多家企業、數十種產業，風起雲湧加入戰局淘金；在這裡，不用買、用租、用交換，就可以和所有人「共享」商品或服務。

作者：麗莎．甘絲琪（Lisa Gansky）

甘絲琪是全球網路導航器（Global Network Navigator, GNN）和 Ofoto 等多家網路公司的創辦人兼總裁。她目前指導與投資的幾個社會創投事業包括：新資源銀行（New Resource Bank）、Squidoo、Convio、TasteBook、MePlease、Slide、Instructables 和綠化世界傳媒（Greener World Media）。此外，她也是 Dos Margaritas（以環境保護為目標的社會創投事業）的共同創辦人。甘絲琪現居美國加州納帕（Napa）。

出版社：時報出版

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從工作、娛樂到各種智慧服務，網路早已成為現代生活不可或缺的基礎設施。而人們對行動網路的期待也不再只是「連得上」，更希望無論身處室內外場域，都能享有穩定、流暢且一致的連線體驗。尤其 AI 時代來臨，從手機到無人搬運車、機器人與各種智慧設備，對高速、穩定網路的需求只會愈來愈高。

這也讓 5G 室內覆蓋逐漸成為一塊不可忽視的市場需求。中華電信 5G 加速器團隊阿米索拉（AMOESO）看準這股趨勢，推出5G室內分散式天線系統（5G DAS），並借助中華電信長期累積的電信專業、場域資源與第一線服務經驗，重新調整產品規格、市場定位與商業模式，讓創新技術更貼近使用者需求，進而加速擴大市場版圖。

技術做到一百分，市場卻不買單：阿米索拉發現兩大營運盲點

「我們一開始推出的產品，其實充滿技術人的迷思，只顧著把技術做到極致，卻忽略了市場是否真的需要，」阿米索拉執行長邱創群笑著說，回頭來看，團隊早期主要踩到了兩個盲點。

第一是找錯目標市場。阿米索拉原本鎖定已經建置 4G 室內覆蓋設備的舊建物，推出可沿用既有設備、由 4G 無痛升級至 5G 的產品。然而，產品實際推向市場後，團隊才發現，這群客戶並沒有強烈的網路升級動機；相較之下，尚未建置室內行動網路覆蓋的商辦大樓、住宅社區與新建築，反而展現出更明確的需求。

第二則是習慣從技術角度去定義產品，而非從市場需求反推規格。由於團隊成員多為研發背景，在制定產品規格時，主要延續過去的 4G 經驗，也習慣追求更高規格、更完整的功能；然而，技術做到一百分，不代表市場就會買單。團隊後來才意識到，比追求「頂規」更重要的是，讓產品符合客戶需求、且價格負擔得起，這才是技術走向市場的關鍵。

從產品規格到商業模式，中華電信助阿米索拉打開更大市場

這兩個盲點，導致阿米索拉的市場拓展速度一直不如預期，如何跳脫研發團隊視角，真正理解客戶需要什麼、願意為什麼買單，成為團隊下一步必須突破的關卡。

加入中華電信 5G 加速器後，這道關卡開始有了突破口。邱創群表示，透過5G 加速器牽線，阿米索拉得以直接對接中華電信，從第一線電信營運商與真實市場的視角，重新檢視產品規格、市場定位與價格服務包裝，跳脫過去單從研發角度思考產品的盲點。團隊也因此重新調整產品方向，將目光從金字塔頂端客戶，轉向更廣大的新建築、中小型企業與住宅市場。

「中華電信長期服務企業客戶、建商與一般使用者，最清楚終端市場真正需要什麼，」邱創群表示。憑藉長期累積的網路規劃經驗與第一線市場洞察，中華電信協助阿米索拉重新校準產品規格，在技術效能、實際需求與價格之間找到更適切的平衡點，讓產品更貼近客戶真正的使用情境。

更重要的是，中華電信帶來的第一線市場回饋，也讓阿米索拉看見另一個過去沒有注意到的問題：客戶不買單，不一定是沒有需求，而是導入門檻太高，無法一次負擔全部的建置費用。舉例來說，許多住宅社區都有改善地下室等公共空間行動網路覆蓋的需求，若要由管委會編列預算採購設備，不僅可能面臨預算不足的窘境，還有可能卡在冗長的決策與開會流程，最後往往無疾而終。

面對這些沒有被滿足的需求，阿米索拉進一步與中華電信討論出新的商業模式，以設備租賃取代一次性採購，將初期建置成本轉為定期支付的租金，希望降低社區與企業的導入門檻。為此，阿米索拉甚至新增租賃相關營業項目，從過去以設備買賣為主的模式，延伸至訂閱與租賃型服務，讓更多「有需求、卻跨不過採購門檻」的客戶有機會導入，也為室內 5G 覆蓋打開更廣大的市場。

從 POC 到 Scale-up，中華電信助阿米索拉跨過信任門檻

「對我們而言，中華電信不只是合作夥伴，也可能是未來最大的客戶與市場通路，」邱創群說，中華電信除了協助阿米索拉調整產品規格、創新商業模式，也進一步尋找合適的驗證場域，希望透過實際場域完成 POC、產品認證與入網驗證，未來才能快速複製既有模式，大幅縮短產品導入與市場拓展的時間，預計年底前可完成第一個合作案。

除了與中華電信合作，阿米索拉也積極接觸中華電信各地營運處，目前已與台北、新北、新竹等營運單位建立合作管道，並鎖定新建案、企業廠辦及社會住宅等多元案場展開部署規劃，將產品推廣到更多場域。

而這些合作之所以能快速展開，邱創群認為，關鍵在於 5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」。過去，阿米索拉也想與中華電信合作，卻卡在不知道該向哪個單位、哪個人敲門；加入 5G 加速器後，不僅有了對接中華電信內部不同單位的入口，更能藉由中華電信的品牌影響力，加速建立內外部對阿米索拉的信任與認同。無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人，都比過去單靠陌生開發更有效率。

這份信任，也進一步反映在募資成果上。「中華電信願意把我們納入加速器，本身就代表對這個市場方向與團隊能力的認同。」邱創群坦言，來自中華電信的肯定，也提升投資人對阿米索拉的信心，使公司順利完成新一輪 4,000 萬元的募資，實收資本額進一步突破 7,000 萬元。

阿米索拉的故事，是中華電信 5G 加速器與新創共創的縮影。透過技術能力、場域資源與市場經驗的分享，中華電信陪伴新創跨越從 POC 走向 Scale-up 的階段，讓創新不只停留在技術驗證，更能轉化為真正被市場需要的產品與服務，進而壯大台灣 5G 創新生態系，讓電信產業的能量成為推動創新成長的重要力量。