Google V.S. facebook~宿命的一戰
Google V.S. facebook~宿命的一戰
2011.04.15 | 行銷

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上個禮拜,Google回任CEO的創辦人Larry Page,發了一份備忘錄給全體員工,告訴他們,2011年的獎金,將有25%取決於Google在社交領域方面的表現。另外,同樣在上週,Larry Page也發表了新的人事跟組織變動,其中social的部分,也被獨立出來成為6個直接跟CEO報告的產品部門,種種跡象都充分顯示,Google對於社交這塊領域的重視。

Google

當然,現在沒有人不重視社交網路,但Google對於這塊大餅的堅持,除了是機會所在之外,也許還帶有其它意味。眾所周知,Google的當家花旦,乃是幾乎同義於公司名稱的搜尋引擎技術,雖然近年來gmail、gmap等服務也都蓬勃發展,Chrome、YouTube、Android更是當紅炸子雞,但當我們想到Google的時候,還是最習慣形容它是一家「搜尋引擎公司」。搜尋引擎除了是Google的核心資源,說是現今網路發展的核心技術也不為過。當我們進入浩瀚無垠的網際網路,搜尋引擎就好像羅盤,藉由它,我們才得以隨心所欲,找到各種本來沒有任何關連的網路內容,前往任何想要徜徉的虛擬世界。

facebook

人類本來就是社交動物,有人的地方就有社群,當然,網路也不可能例外,早在萌芽時期,各種網路社群便隨之形成,但以facebook為代表的新網路社群服務,卻不是任何之前出現過的產物可以相提並論,人跟人連結的速度密度深度廣度是驚人的前所未見,一方面是因其實名系統的成功,另一方面則是受惠於現今無處不在、無時不可的分享機制跟環境,這些條件,造就了有史以來最龐大的虛擬社群,而Google的宿敵也於焉誕生。

衝突

檯面上,Apple(iOS)目前在終端裝置上,正和Google(Android)戰得如火如荼;Microsoft所代表的PC作業系統(Windows)和企業應用(Office),則是Google(Chrome OS)一直想連根拔除的舊勢力,但為何估計市值〝才〞500億美元的facebook會是Google真正的對手?理由是:網路是科技業的最終戰場。相較於前二者,Google與其競爭的都是延伸的產品,Google很清楚,只要市場仍舊偏好其搜尋引擎為核心的服務,表示時代的趨勢還是站在他這邊,網路,終歸是以Google為起點的疆界。不過時代也許揀選了Google,但不代表它就是唯一的命運之子。

雖然facebook和Google一樣是網路公司,同樣提供各種免費的網路服務,但其操作網路的邏輯卻和Google完全相反。網路的出現,對人類造成顯著的變化,其中一項重要的影響,就是原本我們藉由社交行為來取得資訊的模式,在Google等搜尋引擎服務出現之後,漸漸轉移為以網路為主要的資訊窗口,而這樣以〝個人行為〞使用網路的方式,就是Google所構建的網路生態:當你想了解某件事情,你不再需要詢問你的家人朋友或認識的人,你只需要〝Google〞,它定義你的問題,你的答案,你的世界。

但facebook卻是另一套做法。現在,網路是一種團體活動,你一天之中可能不會Google任何東西,但你鐵定會上facebook,就算你沒上,社群媒體的分享機制和現在的行動網路環境,也能讓你沒上facebook也像在facebook上。把所有人連結在一起,而不是令他們四散角落、各自為政;把透過Google處理的無機資料,還原為人與人直接交換的有機資訊;把各種服務都放進facebook,而不用搜尋整個網路─就算facebook不加,服務的提供者難道會不提出合作?假設facebook有終極目標,那一定是讓用戶通通待在facebook,就能滿足所有你的網路目的,而不再需要Google這個網路仲介,facebook就是所有你的問題,你的答案,你的世界,如果Google是你的網路起點,facebook就是你的網路終點。

應對

顯然,如果拿不出妥善的社群策略,Google的網路統治將不再,facebook還可能成為Google的終點,某種程度上,facebook對Google的影響,絕不亞於當初Google對Microsoft的震撼,都是以完全不同的操作方法來挑戰既有模式,而目前Google的應對策略是:

  1. 打造自己的****facebook****或全新的社交應用Orkut是比較傳統的社群服務,就像台灣的無名小站,什麼都做,但服務的整合比較表層,在巴西市場有不錯的表現,但整體而言還是在萎縮;OpenSocial是希望聯合各個社交網站來形成更大的社交網,但目前顯然市場是做了facebook這個選擇;Wave則是被喻為〝未來〞的社交工具,不過實在太先進了,所以沒太多人搞懂怎麼用它,2010年已經宣布停止開發。
  2. 結合現有服務的社群應用─這部份算是Google比較有競爭力的部分,因為結合了目前的幾項核心服務,例如最近引起隱私權問題的Buzz,結合gmail和gmap的類Twitter應用,算Google目前唯一有點成績的部分;另外剛推出沒多久的「+1」,則是結合自家招牌的搜尋業務,這個類似facebook「讚」的服務,似乎還沒引起明顯的騷動。
  3. 併購現存的社交服務─雖然比較沒創意,但這是最有效的競爭手段,減少對手的同時增加自己的技術優勢何樂不為?但目前來看,Google收購的幾家社交服務公司,似乎都不像YouTube或Android那樣划算,昨天的消息,Google去年秋天曾提出以100億美元的價收購Twitter,之前也有要以60億美元收購Groupon的計畫,但都敗興而歸。

    最終,與facebook之間,Google同樣要面對一個他之前的對手也面對過的問題:要打還是要和?雖然本質上的網路操作邏輯是相反的,但facebook要減少大家對Google的需求是做得到,要消滅Google就不是另外一件事,況且天下大勢分久必合,合久必分,網路的世界也許道理相通,現在眾人對facebook趨之若鶩,未來是否依舊獨領風騷卻沒人敢說,就像Microsoft等待Google露出破綻,Google也能先鞏固目前的勢力,直到facebook的疲態出現。

只是Larry Page,這會是你想要的Google嗎?

參考資料:cdixon.orgInside 部落格

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從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模
從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模

對居家整聊室來說,經營的核心,是把人放在第一位──不只照顧客戶,也照顧團隊。這家全台首創的專業收納公司,不只替別人「整聊」生活,更懂得先把自己內部「整聊」好。創辦人鄭博元與黃恩頡深知,品牌要長大,不能只靠熱情與經驗,還要有一套能承接人、事、客戶與未來的管理方法。因此,他們在沒有IT人力編製的情況下,借助叡揚 Vital CRM專業夥伴的力量建立更有溫度、更有秩序的管理方式。

市場需求驅動家事服務崛起,居家整聊室搶佔先機

現代人追求高品質生活卻苦於時間有限,這種兩難的困境促使居家清潔、到府收納等家事服務產業蓬勃發展,著眼於市場需求成長,居家整聊室於2017年成立,成為到府收納服務市場的先驅。

居家整聊室共同創辦人黃恩頡表示,公司成軍初期專注在到府收納服務,之後為因應整聊師人力有限且缺乏標準化流程的挑戰,於2018年開辦整聊師認證課程,每年培訓近2,000位整理收納專才,累計學員數已突破萬人。隨著專業度與口碑的提升,居家整聊室的事業版圖不斷擴大,自2024年起陸續與信義居家及多家大型居家服務平台建立長期合作關係,為這些合作夥伴提供專業的整理收納服務。

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居家整聊室共同創辦人黃恩頡以數據導向策略,讓團隊從顧客互動到轉換都具備可追蹤與可優化的依據。
圖/ 數位時代

在年營收與客戶數量逐年成長的同時,居家整聊室也迎來新的營運挑戰,「如何深化與既有客戶的互動,提高顧客回購率,成為我們的關鍵課題,」居家整聊室創辦人鄭博元說,當時公司經常接獲舊客戶的主動詢問,引發團隊重新省思,在舊客經營上該如何從被動回應轉為主動經營、吸引更多回頭客使用服務?但在過程中卻發現,傳統使用Excel表格管理顧客互動的方式,已經很難滿足這樣的業務需求。

導入Vital CRM,以系統強化客戶經營力

居家整聊室最初在設計Excel表格欄位時,其實參考了RFM客戶分析模型,希望這份表格能兼具記錄與再行銷的功能,但實際執行上卻免不了面臨人工輸入資料的挑戰,包括資料正確性與即時性難以保證、缺乏統一的資料記錄邏輯、同仁自行添加欄位等。

這些問題導致Excel表格最後僅剩下基本的記錄功能,很難從中篩選符合特定條件的客戶進行再行銷,也不容易對新進業務同仁進行教育訓練,因為他們雖然能取得客戶名單,卻無法辨識客戶的最新狀態和互動歷程。

為此,居家整聊室決定導入CRM,以系統取代人工作業,提高舊客經營的效率與成效。鄭博元表示,在評估多款 CRM 系統時,叡揚系統開放式 API 設計最能對應他對未來系統整合的藍圖規劃,亦能有效解決既有手動流程導致的資訊落差與溝通延誤等問題。後續功能驗證階段,他發現 Insight 模組的分析設計具備清晰的管理理論依據,進一步展現系統的專業深度與實務價值,加上叡揚在業界的口碑與多產業服務經驗,最終促成了雙方的合作。

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居家整聊室創辦人鄭博元運用數位工具解決團隊營運痛點,進一步開啟全新的商業想像與合作契機。
圖/ 數位時代

應用階段1》聚焦深化客戶互動與業績管理,創造4大效益

居家整聊室採兩階段循序漸進的策略,逐步擴大系統應用成效。第一階段聚焦於強化客戶互動與業績管理,第二階段則拓展至全面性的數據整合,串起客戶從初次加入會員到最終完成交易與付款的完整作業流程。

黃恩頡進一步說明,第一階段的應用以業務和管理團隊為主,業務團隊透過Vital CRM瀏覽客戶資料與商機名單、詳實記錄每次客戶互動歷程,或根據特定條件篩選目標客戶發送簡訊、主動創造接觸客戶的機會。管理團隊則藉由Insight報表中的關鍵指標,如:轉換率、客戶RFM分數等,定期檢視業績進度及目標達成情況,實現數據驅動的精準管理。

居家整聊室不只提昇顧客回購率,更創造三大管理效益。第一、提升團隊的業務能力。由於Insight模組將商機、消費、負責業務和互動行為整合在一起,使管理團隊可以用數據掌握業務同仁的工作績效,而不是依賴主觀感受,不只溝通變得更順暢,還能據此樹立行為標竿,讓業務同仁更清楚該怎麼經營客戶才能提升業績表現。

第二、保留完整客戶資料,避免因人員異動而造成客戶流失的風險。

第三、為新進業務員打造最佳學習曲線。透過Insight數據分析結果,新進業務員能夠清楚知道成交率與業績目標間的關聯性,提升了主動聯繫客戶的意願和積極程度。此外,還能彈性調整新進業務員手中名單的新舊客戶比重,使其先與舊客戶聯繫、磨練互動技巧,之後隨著專業度提升,再逐步增加新客戶比重。

第四、合理配置顧客資源,最大化商機轉消費的比例。例如,將高品質新客名單分配給超級業務員(Top Sales)、根據轉換率調整業務手上的新客名單等,實現客戶資源的最佳配置。

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居家整聊室善用數位工具落實經營策略,從資料管理、人才培育到資源配置,全面強化商機轉化力。
圖/ 數位時代

應用階段2》以Vital CRM為核心,打造無縫整合的客戶服務流程

居家整聊室邁向第二階段的應用,即以Vital CRM為核心,整合品牌官網、會員系統、對話機器人、訂單系統及整聊師派單APP等營運系統,讓數據可以自動拋轉至不同系統中,省去不必要的人工登打作業,大幅提升團隊的工作效率。

鄭博元詳細說明如何打造無縫整合的客戶服務流程。他表示,人們經由官網或LINE加入會員後,相關資料會直接匯入Vital CRM,方便業務同仁與新會員聯繫,一旦新會員決定使用服務、也就是商機成功轉化為訂單後,Vital CRM就會將必要資訊拋轉至排班派單系統,自動進入後續服務流程,包括安排居家整聊師到府服務、產出付款連結等,當客戶點選連結完成支付,相關資料隨即回傳至CRM系統,自動更新為結案狀態,形成一個完整閉環的服務旅程。

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鄭博元(左1)指出,叡揚CRM Insight模組展現教科書等級的邏輯結構,精準對齊團隊管理需求,成為最終導入的關鍵契機。
圖/ 數位時代

展望未來,居家整聊室除了持續深耕到府收納領域,更計劃將自身數位化成果升級為商業解決方案,賦能更多家事服務同業啟動數位轉型。鄭博元強調,導入CRM的價值,不僅是解決內部團隊在舊客經營上的挑戰,更為公司開啟了一扇嶄新的商業大門,日後,若能成功將現行「以Vital CRM整合客戶服務流程」的應用機制轉化商業模式,相信將有機會開拓更寬廣的市場版圖。

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