【Meet】傳奇網路X-Legend──用可愛征服玩家！|數位時代 BusinessNext

採訪．撰文／羅之盈　攝影／林衍億

線上遊戲從美國、韓國紅到中國，大製作的多人在線遊戲（MMORPG）難得見到台灣廠商。但作風低調、鴨子滑水超過7年的台灣遊戲研發公司傳奇網路 X-Legend，近兩年連番推出《精靈樂章》、《決戰三國》、《劍弧傳說》、《聖境傳說》……，創作團隊逐漸受到市場肯定，計畫於2011年股票上市。

傳奇網路X-Legend創立於2002年，由建築業背景的張峰旗投資創辦，他表示，「遊戲不怕寡占、不怕盜版，是值得經營的產業。」當時以代理國外遊戲為主，2010年合併以研發為主的子公司「億啟數位」，張峰旗仍為主要股東，參與重要決策。另外兩名創辦人則是研發部副總經理周俊男，以及海外營運部營運長張益豪，前者帶領研發團隊，後者主管行銷與海外授權。

走進傳奇網路位於台北的辦公室，簡樸的風格完全不像來到遊戲公司。特別是傳奇網路的產品以絢麗的東方文化為主，但員工座位只是白長桌並排，沒有新潮的隔板間隔，上百名員工埋首在電腦螢幕裡，氣氛宛如來到大學重考班。研發部副總經理、創辦人之一的周俊男表示，「我們比較樸實，實在是沒有太花俏的道具裝飾，而隔板是我們刻意拆掉的。」

看似無關緊要的小小隔板，正是傳奇網路發展的第一個轉捩點。周俊男表示，2006年2月推出《曙光》時，研發3年，動用人力上百人，但市場反應不如預期，「我們反省這是團隊各做其事的結果，所以我們拆掉隔板，要員工有問題就轉身討論，強化溝通。」

身為研發部門主管的周俊男，談起失敗作品仍有些不好意思，坦言一開始就覺得不好玩，姑且相信也許玩家會喜歡，因此《曙光》的失敗帶給傳奇網路很大的啟發。自此張峰旗開始看遊戲攻略，潛心了解市場喜好，周俊男則改變管理模式，重視團隊自動自發、即時溝通的風氣。

經過兩年調整體質，有別於多數同業走的東方武俠路線，傳奇網路以東方可愛風為主，2008年12月推出的《精靈樂章》，受到廣大回響，成為傳奇網路第二個轉捩點。《精靈樂章》不只創造台灣區同時在線人數2萬人，更順利授權海外，包括美國、日本、韓國等14個語系，成果豐碩。也帶動其後幾款遊戲，讓傳奇網落在海外布局領先其他遊戲同業。

海外布局有成

「體質調對了就要開始複製，」周俊男興奮地說，《精靈樂章》證明團隊能力足夠。傳奇網路在2009年時員工約110人，2010年已達260人，明年可能達到500人，將以一年兩、三款遊戲的速度加大規模。傳奇網路2010年稅後淨利已突破1億台幣，並於2010年12月24日登錄興櫃交易，最快在 2011年年底前，可望上櫃掛牌。

如此整齊的研發陣容，其實得來不易，特別是早期台灣人對於線上遊戲都有賭博的刻板印象，遊戲工程師顯得不太入流。周俊男開玩笑地說，找進來的人都是「蝦兵蟹將」，但蝦兵蟹將少了驕傲，都懂得珍惜機會、加倍努力，「研發公司最重要的資產就是人，把人照顧好就是照顧好資產。我是從小小兵的工程師做起的，所以研發員工需要的獎勵與願景，我都知道。」

重視人性，卻不濫情。周俊男板起臉解釋，面試新人時一定醜話說在前，「我們一定很嚴格，要求時間和速度。我們一定要加班，如果你不加班，就只好請你走。」這聽來有幾分肅殺又不近人情的要求，其實導因於遊戲上線後，隨時都有許多玩家在使用，問題需要即時處理，才能維持遊戲品質，傳奇網路的產品口碑也是靠土法煉鋼的努力，才逐漸累積出來。

清大資工研究所畢業的周俊男，出自名校，並非他自己口中的「蝦兵蟹將」，進入「勞力」密集度高的遊戲產業。62年次的他表示，曾經待過竹科做韌體工程師，因為太無聊只待3個月就落跑，「經過10年回頭看，我還是會很熱血地走這條路，因為成就感最大！」

周俊男笑著說，去年看到7歲外甥女和幾個朋友在玩《精靈樂章》，就跟她們說這是自己公司做的，幾個小女生不相信，「我就拿出名片給她們看，她們發現公司logo是一樣的，整個傻掉，就說『舅舅你是大哥大』，哈哈哈！受到市場肯定的成就感，真的是很大很大的。」（以上文章轉載自《數位時代》200期）

傳奇網路X-Legend創業團隊 Profile 創辦人：張峰旗／周俊男／張益豪年齡：45歲／38歲／36歲學歷：台大商管所／清大資工所／台大商管所經歷：經營家族的建築事業／2000年曾短暫自組公司做線上遊戲／緯創資通產品主任創立時間：2002年大事記：2006年2月推出《曙光》，市場反應不如預期，其後全面檢討改變體質／2008年12月推出《精靈樂章》受到肯定，已授權進入11個國家市場／2010年初合併旗下主力研發的子公司「億啟數位」

【創業新星做對的5件事】 1 以「時間、速度」為企業文化，即使加班也要即時解決問題，因此能維持線上遊戲的品質，打出好口碑。 2 培育具有團隊協作能力的人才，重視團隊溝通。 3 面對失敗調整團隊體質，引導出自動自發的研發風氣。 4 將遊戲大力行銷海外，賺入授權金。 5 提出公司願景，穩定軍心。

「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。