本文的標題，是擷取於一個公司願景為”The Earth’s most customer-centric company(全世界最以消費者為中心的公司)”的Amazon.com CEO，Jeff Bezos，於2007年接受Harvard Business Review時所講的一段話，讀者要不要猜沒說完的部份是(為避免翻譯失真，以原文呈現)？
對話的背景是於1997年一位知名的產業評論者，認為Amazon的末日將近，因為當時有超過3萬名員工，年營業額高達美金30億的Barnes & Noble(B&N)，開始提供網路書店的服務，而Amazon才不過125名員工，年營業額為美金6千萬(Bezos受訪時沒指出是哪一位評論者，筆者試圖以幾個關鍵字google，找到可能性極高的這篇於1997年9月發表於Fortune的報導)。 Bezos要這125名員工不要理會這些報導，不要去想B&N有多少Amazon無法比較的資源，也不需要害怕B&N有多巨大，反而告訴他們該戒慎恐懼的是客戶(節錄原文比較傳神)：
“Yes, you should wake up every morning terrified with your sheets drenched in sweat, but not because you’re afraid of our competitors. Be afraid of our customers, because those are the folks who have the money. Our competitors are never going to send us money.(答案揭曉了!!)”
這一語道出了Bezos”以客為尊”的經營思想，可以說若將經營的策略區分為Customer-focused(客戶導向)與Competitor-focused(競品導向)兩種，Bezos無異是Customer-focused策略的力行者。
因為Kindle Fire的推出，筆者閱讀了網路上一些對Kindle Fire，以及Amazon可能的策略的報導後，自己想多了解這家全球電子商務巨人從創辦開始到今日的發展，而創辦人與CEO最能代表一家公司的精神，Bezos自從創辦Amazon之後，一直身兼CEO的角色，所以自然而然筆者會先從Bezos研究。但要徹底研究一個人談何容易，筆者也不擅長寫人物，所以僅從Bezos過去被記錄所講過的話，對應Amazon過去的營運，試圖勾勒出Bezos是如何把他”以客為尊”的思想落實於建立這個電子商務帝國的策略之一部分面貌。
- “Maybe you don’t understand your business. You make money when you sell things”..but I (Bezos) thought to myself, no, we make money when we help customers make purchase decisions.
現在Amazon.com上各種商品的消費者評價，已經是美國消費者網路購物的重要參考，即便最後的購物不是發生在Amazon.com上(有關消費者評價的討論，請參考筆者這篇文章)，但Amazon.com早於1995年就推出讓消費者可以對任何一本書進行評價的功能。這個功能推出，震撼當時的賣書市場，一來因為書評通常都是專業的評論家寫的，二來是開放此功能難免會有負面的評價出現，該書出版社認為會影響銷售。所以推出沒多久，Bezos就收到出版社的抗議，說為何Amazon.com不把負面的評價移除，只留下正面的評價；其中一封信還特別教訓Bezos：“Maybe you don’t understand your business. You make money when you sell things！” 網路書店就是要賣出書才會賺錢啊，有問題嗎！？可是Bezos心中想的卻是，不，Amazon.com是因為協助消費者決定購買與否而賺錢的。當初Bezos創辦Amazon.com，其中一點就是看到Internet上賣書沒有實體書店空間與時間的限制(為何選擇賣書，且只賣書，筆者會於未來其他文章提及)，可以提供消費者更多的選擇(selection)。更多的選擇，代表的可能是更難下購買的決定，所以Bezos認為一個好的seller，應該協助消費者下決定，而最好的方式就是讓其他消費者分享他們的購買與使用經驗。2001年推出的”Look Inside the Book”，讓購書者可以先看該書大綱與前幾頁內容；2003年推出的”Sear Inside the Book”，可以查詢該書內關鍵字的所在頁面並且瀏覽該頁，這些服務都是提供消費者決定購買前的參考。
Bezos這樣的思維，另一個重要的策略就是2000年推出的Amazon Marketplace，即讓Amazon.com之外的賣家(公司或者個人)可以在Amazon.com上面銷售商品。這類似PChome商店街，Amazon.com金流代收，收取成交的手續費(2006年更進一步讓賣家可以將商品運送到Amazon.com於全美各地的倉庫，由Amazon.com協助寄送)。但不同是，賣家的商品銷售資訊是與Amazon.com自己銷售的相同商品放在同一個產品介紹與頁面上，舉筆者在美國的公司銷售的商品為例，我們除了把商品賣給Amazon.com的採購之外，也自行在Amazon.com上開個店銷售，所以讀者可以看到同樣的商品有包括Amazon.com等兩個不同的賣家，售價也可以不同。簡單說任何賣家都可以直接與Amazon.com競爭。
這個服務一推出，Amazon.com內部的採購群起反對，認為會嚴重影響Amazon.com自己的營收。但Bezos認為這反而是良性的競爭，消費者會由不同的角度下購買決定，價格不是唯一的因素，所以賣家與Amazon.com都還要由類似提昇售後服務品質等其他方向來爭取消費者。因此消費者的選擇(賣家)不僅變得更多，且因為在同一個商品銷售頁上，方便由賣家過去的評價與售價來下購買決定。2000年Amazon.com就這樣做了，台灣包含直營與平台購物的兩家業者PChome與Yahoo！，都還看不到有這樣的設計(PChome提供一個”找東西”的搜尋器可以找集團內不同購物服務，但並不方便瀏覽與比較，且搜尋結果有時候並不會精確到一個商品)。
- “Every new employee, no matter how senior or junior, has to go spend time in our fulfillment centers within the first year of employment. Every two years they (Bezos included) do two days of customer service. Everyone has to be able to work in a call center.”
Bezos一開始創業時，當然是自己擔任客服，但現在Amazon.com已經發展成為擁有超過三萬名員工的大公司，每個新進的員工，都要去客服走一遭。以及既有員工不論資深資淺，包括Jeff Bezos自己本人，每兩年就要輪值擔任客服的工作兩天。親自擔任過客服的工作，實際接觸客戶，了解客戶的需求與抱怨。當然短短兩天是不夠的，但這是一個很好的提醒，要Amazon的員工能於產品與服務的設計與提供上處處為客戶著想。Bezos還說：”It’s quite entertaining, and you learn a ton. It’s not a chore.”
- “We need something to make the ordering system frictionless. We need to make it so the customer can order products with the least amountof effort. They should be able to click on one thing and it’s done.”
就是這Bezos對一位程式設計師說的一段話，Amazon.com於1997年推出有名但同時也惡名昭彰的”1-Click ordering”。有名是因為這個將消費者付款方式與郵寄地址等結帳時需要的資訊儲存於系統內，所以消費者確定購買某項商品時，只要按一個鍵就可以完成。而惡名昭彰的地方是Amazon.com為這個”程序”申請專利於1999年獲准，讓它成為最受爭議也最常被提及的unoriginal software-patent的例子。這個專利搞得其他購物網站不能提供類似的快速結帳功能，連B&N迂迴地提供了一個”Express lane”的兩鍵式快速結帳(簡單說就是1-click ordering+confirmation)也被Amazon告。有趣的是，Apple倒是乖乖地於2000年付權利金給Amazon使用這個專利，也就是用在現在大家熟悉於iTune上快速地購買Apps的一指結帳。
但不要以為Bezos就停在這邊，只要可以更迅速地讓消費者結帳，哪怕是再少一個動作，Bezos都要嘗試。所以Amazon於2008年再申請了一個名為 “Movement recognition as input mechanism“的專利，鍵盤與滑鼠擺一邊，不久之後消費者可能只要對著電腦，Kindle或者是手機點個頭，就可以完成購買的動作了，有人笑稱這個專利為”1-Nod patent”。有興趣的讀者可以點此看這個專利聲請內容，舉個例，”the user could set a password to three nods up and down, followed by a smile and two eyebrow raises(使用者可以設定一個密碼為：上下點三次頭接著笑一下以及動兩次眉毛)”
- “The Kindle is a service, not a device.”
2007年11月19日於大部分人仍質疑消費者是否需要電子書的狀況下，Bezos發表了第一部Kindle。這個時間點來看，消費者需要電子書的需求已經無庸置疑，今年5月Amazon.com一篇新聞稿宣布，於Amazon.com上銷售出的Kindle books的數目已經超過印刷書本(hardcover and paperback )。Kindle的受歡迎與成功，最重要的是Bezos建構了從硬體到電子書整個Kindle的ecosystem。但Bezos想得更徹底的是，除了銷售的模式與閱讀的設備，商品，就是電子書的取得方式，才是關鍵。Bezos揚棄在此之前電子書設備需要連接電腦取得電子書的作法，所以Kindle基本上必須要像手機一樣可以很自動地連上無線網路，除此之外他還堅持要設計地讓消費者不會察覺或者需要設定，以及付費。這樣的要求讓Kindle的發表晚了三年，但結果是，內建已可自動無限連網的功能，消費者免去申設與費用的大負擔，只要購買Kindle，一開機就是pre-registered的狀態(若購買第二台，該台會pre-loaded消費者購買過的電子書)，可立即下載電子書閱讀，大幅降低消費者使用門檻，也大幅提高購買率與使用率。對Bezos來說，這才算是消費者可以接受的service，而不只是買一個硬體。同樣的策略，Bezos也付諸於Kindle Fire上。今年9月Bezos於發表Kindle Fire時，如是說：“We think of Kindle Fire as an end-to-end service….. Today it is about the software, the software on the device and the software in the cloud. It is a seamless service. Some of the companies building tablets didn’t build services, they just built tablets.” (以下的video長達一小時，可以只看前六分鐘)。
筆者將於兩週內拿到Kindle Fire，屆時再為讀者做第一手的測試心得。在此之前，也會再發表一篇有關Jeff Bezos將會把這個Amazon.com電子商務帝國帶到什麼境界的文章。Stay Tuned！
