筆者牛仔褲口袋可塞kindle fire與kindle
這是筆者這一系列有關Amazon.com 創辦人兼CEO Jeff Bezos文章的最後一篇，第一篇「Be Afraid of our customers….」筆者試著藉由Jeff Bezos講過的幾句話，來描述其以客戶為尊創造Amazon.com商務王國的部分故事；第二篇「由線上書店到kindle fire …」，筆者則是分享了Jeff Bezos為何於17年前的創業是選擇於網路上賣書開始，與搖身一變成為硬體商的故事(也簡單展示了kindle fire的功能)。
kindle fire是Jeff Bezos要將Amazon.com的觸角延伸到個人與隨身多媒體消費的showcase與旗艦，本篇筆者試圖由其設計與定價的策略，來看Jeff Bezos的企圖心。(有關kindle fire目前在台灣的實測，有興趣的讀者可以參考Mona這篇文章)
1. 功能與價格區隔的全系列 kindle，低價策略刺激銷售
今年9/25 Jeff Bezos對外發表了售價美金$199的kindle fire的同時，也發表了價格由最低美金79到最高美金189的全系列 Kindle e-readers(不包括kindle dx)，都是6吋的E-ink display，差別在Wifi / 3G，或者有無廣告，有無鍵盤，觸控式操作與否。最低價格美金79的Kindle e-reader只有Wifi， 非觸控操作，會看到廣告(但只會於非閱讀中顯示)，美金79差不多是到書店購買五六本書的價格，且目前Amazon.com上銷售的實體書與Kindle Version平均差價為美金$5的情況下，只要買了15本Kindle ebooks就划算了。
這是一個所謂no-brainer的價格，如此積極的定價策略會創造無需太多思考的衝動購買行為，Amazon.com可以藉此爭取更多kindle的用戶。而以kindle用戶平均會比擁有kindle之前多買70%/)的書的狀況來看，Jeff Bezos視硬體為銷售更多內容/服務的策略顯而易見，這與Apple主要藉由內容/服務來銷售硬體是截然不同的。
2. 犧牲硬體利潤，擴大市佔率，以銷售內容為獲利來源
Tablet由Apple推出iPad開始兩年多了，可以說Apple佔據了tablet的市場，其他Andriod陣營，或者RIM，HP等推出的tables，都無法由售價，功能與使用者經驗中取得一個對的組合方程式(也可以說，即便售價與iPad一樣，甚至較低，但帶給消費者的感受價值不足，因此認知上是over-priced)，只能吸引非常少數的消費者，至今都無法與Apple匹敵。
而售價與成本接近，且是不到最便宜的iPad售價一半的Kindle Fire(IHS iSuppli估計一台Kindle Fire的成本是美金$201.7)，就是更積極的以補貼硬體來擴大市場的策略了。Amazon以較低的價格銷售硬體，因為相信它的內容商品將會創造更多的價值以彌補補貼的成本，這是一個長期獲利的戰略，與例如Nintendo等在遊戲機市場的策略類似，一開始先犧牲利潤將硬體推到消費者手中，而這些消費者通常會回饋更高的消費營收。
Amazon這個策略是否奏效現在說還太早，但最近美國一個調查顯示於預計購買tablet的消費者中，22%考慮購買kindle fire(65%欲購買iPad)。雖然這只是意向調查，不是真正的購買數字，但上週美國感恩節銷售旺季，Amazon.com宣稱kindle系列的銷量是去年的四倍，而其中kindle fire據Digitimes的報導出貨量為三到四百萬台，且曾是bestbuy.com (不包括實體店)銷售最好的tablet，說明是一個很好的開始。分析師預估今年kindle fire的銷量會達到500萬台，而Citi分析師Mark Mahaney更推測2012年Amazon會售出1200萬台kindle fire，攻佔15%的tablet市場，如果真有這個數字，tablet市場將有另一個訴求與進入方式與Apple不相同的主要player了，這樣市場才會更有趣，也是消費者之福！
除了消費者，驅之若騖的還有developers。今年11月初北美一份針對兩千多位mobile developers做的調查，有49%非常有興趣開發kindle fire的Apps，主要理由就是kindle fire便宜的售價可以吸引更多iPad以外的tablet用戶，以及Amazon豐富的content ecosystem，精準的目標消費者管理行銷與電子商務的高度整合。
3. 優化數位商品消費的設計與高度的服務整合
筆者於第二篇中對kindle fire下的定義，是Amazon為了消費者容易瀏覽，購買與使用其所銷售的數位內容商品，包括電子書，音樂與影片等所設計的tablet vending machine(無線平板販賣機)。從硬體產品的角度來看，Amazon.com現在有了以不同功能與價格區分的kindle系列，但從推出kindle之初，Jeff Bezos始終著重於與Amazon.com服務高度的整合以及數位商品消費的優化設計，而非類似其他硬體著重的general-purpose computing。
從筆者第二篇的demo video中可以看出，Amazon把kindle fire設計為一個wall-gardened的操作介面，對於與筆者一樣是Amazon.com的重度消費者而言，從數位到實體商品的瀏覽與消費，真的非常便利，甚至比於電腦前使用的經驗更佳，也可以吸引非重度或者潛在的消費者。對於使用者經驗的優化，Jeff Bezo對使用者經驗講究龜毛之處，可以從kindle fire上預設提供的Andriod Apps，都只能由Amazon.com的AppsStore for Andriod中取得看出。
因為這些Apps都是Amazon.com嚴選，雖然因此會犧牲不少出現於Andriod market上的Apps，但把關過的Apps，確保適合於kindle fire上執行順暢，提供較佳的使用經驗，不見得是壞事(當然若把kindle fire root成為一般的andriod tablet，就可以到Andriod market上下載，這是另外一回事了)。這樣的把關，其實也對第二點中提到的developers有幫助，因為開發出來的Apps，能被Amazon挑選，就好像有了Amazon的背書，可以提高能見度與消費者購買意願。
容易上手與友善的使用環境，是會刺激消費的(方便到筆者有時沒考慮太多就會多買幾本書)，這是落實上述第二點策略的必要配套措施。
4. 雲端運算 Thin-Client與線上作業系統的實現
為達降低硬體售價以降低購買的門檻，除了補貼的策略，也要從硬體的規格上來降低製造成本，所以Jeff Bezos把與kindle fire主要用途”數位商品販賣機”不相干的元件例如camera移除，且僅使用512MB的RAM ，與內建容量較少的8GB儲存空間等，但也代表效能會打折扣，如何彌補，此時Jeff Bezos倚賴的利器就是cloud computing。
kindle fire是透過利用Amazon EC2 (Elastic Compute Cloud) 核心技術的Silk browser(Amazon專為kindle fire開發的browser)，由cloud分攤原本在tablet上進行的運算。Silk會由過去的活動來”猜測”消費者接著想要做什麼，來加速瀏覽(以及消費行為)的速度與順暢，這些智慧與判斷是累積在cloud上，而非kindle fire上。加上今年推出的Amazon cloud drive服務來儲存消費者的數位內容，還有streaming VOD，意味著Jeff Bezos正在打造可能是第一部會受大眾歡迎且銷售成功的cloud computing與consumption的thin-Client 硬體(2011年中Google推出使用light作業系統 Chrome OS，大量使用雲端運算的Chromebooks，也是thin-client-to-cloud架構的硬體，但銷售狀況慘不忍睹)。
同時，Amazon也於kindle fire上展示了真正的價值，其實是可以透過控制使用者介面，瀏覽活動以及消費行為的運算過程中獲得，而不是透過擁有硬體或者是作業系統。wired.com比較Apple與Amazon於設計tablet上的運算思維差異，稱Apple為Post-PC，而Amazon為Post-Web，因為Apple以硬體為中心，擁有OS，但Amazon是以雲端為中心，以優化的瀏覽器取代OS的重要性。
不是iPad-killer，是Jeff Bezos’ unique kindle fire
Jeff Bezos一宣布kindle fire時，認為Amazon要來搶攻Apple獨佔的tablet市場，這樣的解讀沒什麼不對，但也太簡化了Jeff Bezos的企圖。Jeff Bezos不會是follower，而是開拓者。他打造的不是一個”iPad-killer”，而是有清楚的目標市場與族群，結合Amazon.com獨特的優勢且豐富的服務內容設計的kindle fire，創造出有別於iPad(與其他Andriod tablet)的另一個tablet大眾市場。
別忘了，Amazon是一個網路零售商，是一個服務提供者，Jeff Bezos的kindle與kindle fire，是服務的載體，是Amazon.com提供服務的開始，而不是最終的硬體數字。
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筆者習慣長篇大論，本文原本應該到此就結束了，但因提到AWS，Amazon Web Service，既然已經閱讀至此的讀者朋友們，就允許筆者再囉嗦一下。
Amazon.com從賣書本到銷售各種實體商品，這樣的發展是理所當然。而即便推出kindle 銷售電子書，雖然歷經困難重重的開發過程，數位化的趨勢是不可擋，對於Jeff Bezos而言，重要的是到消費者手上的content，不論是於紙本上或者由網路上傳輸到電子閱讀器上。而產出與傳遞電子書遠比紙本書來得低廉時，推出kindle就是一個勢在必行的策略。但AWS，一個連目前佔北美網路頻寬25%以上的Netflix都使用的服務(EC2)，實在是Amazon.com這個網路零售商最大的驚奇。
起因是2000年時Amazon幾位工程師想要加強Associates(其他網站可以轉單到Amazon.com)以及MarketPlace的功能，發現如果這些合作廠商有機會可以接取龐大的資料，以及使用Amazon.com已開發為內部用的銷售軟體與工具，會不會讓其他網站更容易幫忙Amazon.com銷售？把資料與工具提供給第三方，Amazon.com其實是不用花一毛錢就可以外包新產品的開發，所以Amazon.com於2002年推出AWS，developers開始開發與建立可以引導消費者到Amazon.com購物功能的網站。
Jeff Bezos 的 Why Not 思考哲學
這個服務推出之前在Amazon.com內部有很大的爭議，除了認為Amazon.com應該要專注於本業-網路購物外，因為developers在開發的網站上也可能加入其他購物網站的資訊讓消費者選擇，等於是把客戶送給別人。但如同筆者第一篇文章中提的Amazon MarketPlace(Amazon.com之外的賣家可以在Amazon.com上面銷售商品)於內部省產生很大的反彈，Jeff Bezos再次用他”Why Not”的哲學看這個問題，今年11月wired.com的專訪時，他說過：
“The common question that gets asked in business is, why? That’s a good question, but an equally valid question is, why not? This is a good idea, we have a lot of skills and assets to do this well, we’re already going to do it for ourselves—why not sell it, too?”
他於2007年接受Harvard Business Review專訪，被問到認為發生過最大決策性的錯誤的性質是什麼時，他回答是：”Most big errors are errors of omission rather than errors of commission”；而被問到該如何避免時，他就是提到可以用這個”Why Not”的思考邏輯來判斷與下決定。
而AWS從最初網站之間互享服務的功能，一路擴展到今日的EC2。除了吸引到以下這幾個具代表性的客戶之外，AWS讓中小企業與新創公司可以用彈性與經濟的方式來取得運算資源，美國還有些創投會送Amazon.com的gift cards給新創公司去購買AWS服務，節省初期的硬體投資費用。
Amazon.com AWS於2010年的營收約為5億美元，雖然佔不到總營收的2%，但今年2011年會超過10億美元，依這樣的成長速度，顯然UBS去年做出其2014年會達到25.4億美元的預估是被低估了。
