【Inside】應該這樣來看Jeff Bezos的kindle fire…

2011.12.06 by
Inside
筆者牛仔褲口袋可塞kindle fire與kindle這是筆者這一系列有關Amazon.com 創辦人兼CEO Jeff Bezos...

筆者牛仔褲口袋可塞kindle fire與kindle

這是筆者這一系列有關Amazon.com 創辦人兼CEO Jeff Bezos文章的最後一篇,第一篇「Be Afraid of our customers….」筆者試著藉由Jeff Bezos講過的幾句話,來描述其以客戶為尊創造Amazon.com商務王國的部分故事;第二篇「由線上書店到kindle fire …」,筆者則是分享了Jeff Bezos為何於17年前的創業是選擇於網路上賣書開始,與搖身一變成為硬體商的故事(也簡單展示了kindle fire的功能)。

kindle fire是Jeff Bezos要將Amazon.com的觸角延伸到個人與隨身多媒體消費的showcase與旗艦,本篇筆者試圖由其設計與定價的策略,來看Jeff Bezos的企圖心。(有關kindle fire目前在台灣的實測,有興趣的讀者可以參考Mona這篇文章)

1. 功能與價格區隔的全系列 kindle,低價策略刺激銷售

今年9/25 Jeff Bezos對外發表了售價美金$199的kindle fire的同時,也發表了價格由最低美金79到最高美金189的全系列 Kindle e-readers(不包括kindle dx),都是6吋的E-ink display,差別在Wifi / 3G,或者有無廣告,有無鍵盤,觸控式操作與否。最低價格美金79的Kindle e-reader只有Wifi, 非觸控操作,會看到廣告(但只會於非閱讀中顯示),美金79差不多是到書店購買五六本書的價格,且目前Amazon.com上銷售的實體書與Kindle Version平均差價為美金$5的情況下,只要買了15本Kindle ebooks就划算了。

這是一個所謂no-brainer的價格,如此積極的定價策略會創造無需太多思考的衝動購買行為,Amazon.com可以藉此爭取更多kindle的用戶。而以kindle用戶平均會比擁有kindle之前多買70%/)的書的狀況來看Jeff Bezos視硬體為銷售更多內容/服務的策略顯而易見,這與Apple主要藉由內容/服務來銷售硬體是截然不同的。

2. 犧牲硬體利潤,擴大市佔率,以銷售內容為獲利來源

Tablet由Apple推出iPad開始兩年多了,可以說Apple佔據了tablet的市場,其他Andriod陣營,或者RIM,HP等推出的tables,都無法由售價,功能與使用者經驗中取得一個對的組合方程式(也可以說,即便售價與iPad一樣,甚至較低,但帶給消費者的感受價值不足,因此認知上是over-priced),只能吸引非常少數的消費者,至今都無法與Apple匹敵。

而售價與成本接近,且是不到最便宜的iPad售價一半的Kindle Fire(IHS iSuppli估計一台Kindle Fire的成本是美金$201.7),就是更積極的以補貼硬體來擴大市場的策略了。Amazon以較低的價格銷售硬體,因為相信它的內容商品將會創造更多的價值以彌補補貼的成本,這是一個長期獲利的戰略,與例如Nintendo等在遊戲機市場的策略類似,一開始先犧牲利潤將硬體推到消費者手中,而這些消費者通常會回饋更高的消費營收。

Amazon這個策略是否奏效現在說還太早,但最近美國一個調查顯示於預計購買tablet的消費者中,22%考慮購買kindle fire(65%欲購買iPad)。雖然這只是意向調查,不是真正的購買數字,但上週美國感恩節銷售旺季,Amazon.com宣稱kindle系列的銷量是去年的四倍,而其中kindle fire據Digitimes的報導出貨量為三到四百萬台,且曾是bestbuy.com (不包括實體店)銷售最好的tablet,說明是一個很好的開始。分析師預估今年kindle fire的銷量會達到500萬台,而Citi分析師Mark Mahaney更推測2012年Amazon會售出1200萬台kindle fire,攻佔15%的tablet市場,如果真有這個數字,tablet市場將有另一個訴求與進入方式與Apple不相同的主要player了,這樣市場才會更有趣,也是消費者之福!

除了消費者,驅之若騖的還有developers。今年11月初北美一份針對兩千多位mobile developers做的調查,有49%非常有興趣開發kindle fire的Apps,主要理由就是kindle fire便宜的售價可以吸引更多iPad以外的tablet用戶,以及Amazon豐富的content ecosystem,精準的目標消費者管理行銷與電子商務的高度整合。

3. 優化數位商品消費的設計與高度的服務整合

筆者於第二篇中對kindle fire下的定義,是Amazon為了消費者容易瀏覽,購買與使用其所銷售的數位內容商品,包括電子書,音樂與影片等所設計的tablet vending machine(無線平板販賣機)。從硬體產品的角度來看,Amazon.com現在有了以不同功能與價格區分的kindle系列,但從推出kindle之初,Jeff Bezos始終著重於與Amazon.com服務高度的整合以及數位商品消費的優化設計,而非類似其他硬體著重的general-purpose computing

從筆者第二篇的demo video中可以看出,Amazon把kindle fire設計為一個wall-gardened的操作介面,對於與筆者一樣是Amazon.com的重度消費者而言,從數位到實體商品的瀏覽與消費,真的非常便利,甚至比於電腦前使用的經驗更佳,也可以吸引非重度或者潛在的消費者。對於使用者經驗的優化,Jeff Bezo對使用者經驗講究龜毛之處,可以從kindle fire上預設提供的Andriod Apps,都只能由Amazon.com的AppsStore for Andriod中取得看出。

因為這些Apps都是Amazon.com嚴選,雖然因此會犧牲不少出現於Andriod market上的Apps,但把關過的Apps,確保適合於kindle fire上執行順暢,提供較佳的使用經驗,不見得是壞事(當然若把kindle fire root成為一般的andriod tablet,就可以到Andriod market上下載,這是另外一回事了)。這樣的把關,其實也對第二點中提到的developers有幫助,因為開發出來的Apps,能被Amazon挑選,就好像有了Amazon的背書,可以提高能見度與消費者購買意願。

容易上手與友善的使用環境,是會刺激消費的(方便到筆者有時沒考慮太多就會多買幾本書),這是落實上述第二點策略的必要配套措施。

4. 雲端運算 Thin-Client與線上作業系統的實現

為達降低硬體售價以降低購買的門檻,除了補貼的策略,也要從硬體的規格上來降低製造成本,所以Jeff Bezos把與kindle fire主要用途”數位商品販賣機”不相干的元件例如camera移除,且僅使用512MB的RAM ,與內建容量較少的8GB儲存空間等,但也代表效能會打折扣,如何彌補,此時Jeff Bezos倚賴的利器就是cloud computing。

kindle fire是透過利用Amazon EC2 (Elastic Compute Cloud) 核心技術的Silk browser(Amazon專為kindle fire開發的browser),由cloud分攤原本在tablet上進行的運算。Silk會由過去的活動來”猜測”消費者接著想要做什麼,來加速瀏覽(以及消費行為)的速度與順暢,這些智慧與判斷是累積在cloud上,而非kindle fire上。加上今年推出的Amazon cloud drive服務來儲存消費者的數位內容,還有streaming VOD,意味著Jeff Bezos正在打造可能是第一部會受大眾歡迎且銷售成功的cloud computing與consumption的thin-Client 硬體(2011年中Google推出使用light作業系統 Chrome OS,大量使用雲端運算的Chromebooks,也是thin-client-to-cloud架構的硬體,但銷售狀況慘不忍睹)。

同時,Amazon也於kindle fire上展示了真正的價值,其實是可以透過控制使用者介面,瀏覽活動以及消費行為的運算過程中獲得,而不是透過擁有硬體或者是作業系統。wired.com比較Apple與Amazon於設計tablet上的運算思維差異,稱Apple為Post-PC,而Amazon為Post-Web,因為Apple以硬體為中心,擁有OS,但Amazon是以雲端為中心,以優化的瀏覽器取代OS的重要性。

 

不是iPad-killer,是Jeff Bezos’ unique kindle fire

Jeff Bezos一宣布kindle fire時,認為Amazon要來搶攻Apple獨佔的tablet市場,這樣的解讀沒什麼不對,但也太簡化了Jeff Bezos的企圖。Jeff Bezos不會是follower,而是開拓者。他打造的不是一個”iPad-killer”,而是有清楚的目標市場與族群,結合Amazon.com獨特的優勢且豐富的服務內容設計的kindle fire,創造出有別於iPad(與其他Andriod tablet)的另一個tablet大眾市場。

別忘了,Amazon是一個網路零售商,是一個服務提供者,Jeff Bezos的kindle與kindle fire,是服務的載體,是Amazon.com提供服務的開始,而不是最終的硬體數字。

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筆者習慣長篇大論,本文原本應該到此就結束了,但因提到AWS,Amazon Web Service,既然已經閱讀至此的讀者朋友們,就允許筆者再囉嗦一下。

Amazon.com從賣書本到銷售各種實體商品,這樣的發展是理所當然。而即便推出kindle 銷售電子書,雖然歷經困難重重的開發過程,數位化的趨勢是不可擋,對於Jeff Bezos而言,重要的是到消費者手上的content,不論是於紙本上或者由網路上傳輸到電子閱讀器上。而產出與傳遞電子書遠比紙本書來得低廉時,推出kindle就是一個勢在必行的策略。但AWS,一個連目前佔北美網路頻寬25%以上的Netflix都使用的服務(EC2),實在是Amazon.com這個網路零售商最大的驚奇。

起因是2000年時Amazon幾位工程師想要加強Associates(其他網站可以轉單到Amazon.com)以及MarketPlace的功能,發現如果這些合作廠商有機會可以接取龐大的資料,以及使用Amazon.com已開發為內部用的銷售軟體與工具,會不會讓其他網站更容易幫忙Amazon.com銷售?把資料與工具提供給第三方,Amazon.com其實是不用花一毛錢就可以外包新產品的開發,所以Amazon.com於2002年推出AWS,developers開始開發與建立可以引導消費者到Amazon.com購物功能的網站。

Jeff Bezos 的 Why Not 思考哲學

這個服務推出之前在Amazon.com內部有很大的爭議,除了認為Amazon.com應該要專注於本業-網路購物外,因為developers在開發的網站上也可能加入其他購物網站的資訊讓消費者選擇,等於是把客戶送給別人。但如同筆者第一篇文章中提的Amazon MarketPlace(Amazon.com之外的賣家可以在Amazon.com上面銷售商品)於內部省產生很大的反彈,Jeff Bezos再次用他”Why Not”的哲學看這個問題,今年11月wired.com的專訪時,他說過:

“The common question that gets asked in business is, why? That’s a good question, but an equally valid question is, why not? This is a good idea, we have a lot of skills and assets to do this well, we’re already going to do it for ourselves—why not sell it, too?”

他於2007年接受Harvard Business Review專訪,被問到認為發生過最大決策性的錯誤的性質是什麼時,他回答是:”Most big errors are errors of omission rather than errors of commission”;而被問到該如何避免時,他就是提到可以用這個”Why Not”的思考邏輯來判斷與下決定。

而AWS從最初網站之間互享服務的功能,一路擴展到今日的EC2。除了吸引到以下這幾個具代表性的客戶之外,AWS讓中小企業與新創公司可以用彈性與經濟的方式來取得運算資源,美國還有些創投會送Amazon.com的gift cards給新創公司去購買AWS服務,節省初期的硬體投資費用。

[![](http://cdn.inside.com.tw/wp-content/uploads/2011/12/AWS-customers.jpg)](http://www.inside.com.tw/2011/12/05/jeff-bezos-big-idea-behind-fire/aws-customers) AWS代表性的客戶 (資料來源 : wired.com)

Amazon.com AWS於2010年的營收約為5億美元,雖然佔不到總營收的2%,但今年2011年會超過10億美元,依這樣的成長速度,顯然UBS去年做出其2014年會達到25.4億美元的預估是被低估了

出自Inside部落格

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