從Google學如何領導創新發生的四堂課|數位時代 BusinessNext

最近行動架站平台Mobify的執行長Igor Faletski參加了Google的「Mobilizing Mobile」研討會，在一場討論如何讓一座城市的基礎建設及及社區行動化的「Go Mobile」議程中，Faletski從Google學到了如何領導創新發生的四個關鍵，這對於新創公司或者整個產業都很有效。

第一堂課：設定大架構

消費者採用行動網路的速度，正大幅超越行動網路體驗的形成。在三年內，使用行動裝置連上網路的比例會超過其他上網方式。Google已經察覺此趨勢，並且希望向更多人指出未來世界趨勢的方向。

透過向別人描繪出未來的景象，Google也同時框出未來可能的樣貌。設定大架構好像對新創公司聽起來像是個遠大的目標，但是這也是讓新創公司能夠聚焦的方式。

新創公司，本來就是在其他人可以看見前預先畫出遠大的景象。沒有遠大的景象，誰會冒著高風險加入你成為共同創辦人？誰會對你投資？誰會向你買產品、租你辦公室、聽你的提案，甚至是支持你的點子？正是這種預見的能力，才能創造市場上的新機會。

第二堂課：讓你的創新具體化

在你確立大架構後，必須展示給你的聽眾。

Google很努力的讓產品可以被使用者或開發者接受，並且也讓使用者盡量可以試用新的產品。

在GoMobile研討會中，Google為此建立了「GoMo Meter」的行動預覽工具，「讓你看見你現在的網站在智慧型手機中如何呈現，並且提供報告告訴你網站的哪些部分有用，哪些部分可以改進」。

「GoMo Meter」包含了Google的推出新產品的幾個哲學：低進入門檻、使用前不需任何投入、簡單易懂的使用介面、並且與使用者有興趣的主題緊密結合。

如何讓新創公司的創新更具體化呢？

開始找出什麼創新對你的客戶才有用，讓他們覺得這個產品是為他們所設計。同時考量你的產品要解決的是什麼人性問題，人性才是決定你產品的關鍵。Redfin的執行長Glenn Kelman曾在成功向創投募資後表示，創投只投資能夠滿足消費者七宗罪的消費公司。

最後，只給使用者最明顯易用的產品，讓使用者可以點點滑鼠或填最少資料即可完成，這些都可以讓你的產品更具體，並引起特定互動。對於新創公司來說，只要你讓人們願意和你的產品互動，你就可以開始影響他們的行為，也就能夠影響他們的想法。

第三堂課：專注、專注、再專注

專注於顧客為何使用你核心產品的部份。

當越來越多用戶在手機上使用Google的核心搜尋產品時，Google投入更多的時間、人力和金錢於發展手機搜尋功能。對於大公司來說，雖然資源很豐富，但是公司也更容易分心和失焦。

對新創的公司，資源雖然稀少，但是專注的自由度和改變專注的焦點也更加容易。「Pivoting」（轉型）雖然是現在很流行的詞彙，但是新創公司必須從達到里程碑中獲得成功，而里程碑象徵著速度。新創企業如果一直轉換方向，最終的結果可能就是繼續打轉。

第四堂課：追蹤微觀的現象，但是從宏觀做決策

Google 之所以成為成功的企業，是透過了解資料的價值，並且搜尋、分析資訊讓其他人可以從中找出意義。

Google可以追蹤Go Mobile活動網站的流量，以了解該活動是否成功，這是從微觀進行的分析。

微觀的數據（如造訪數、轉換率等）是用於追蹤及調整，而宏觀的數據（如年度的行動普及率、流量及營收），則是用來做出決策和聚焦。

比較難的是如何在微觀和宏觀間做出平衡？新創企業每天面對著無數的微觀執行細節工作，每一個微觀的執行細節又會影響宏觀的策略。

答案是：定期追蹤和自我反省。

在Mobify內部，每週都會由每一位部門主管宣佈他們的主要數據，並且定期追蹤主要數據，並討論這些數據的來源、影響及意義，以及這些數據是不是應該被追蹤。

一個衡量KPI很棒的方式是「ABC」：取得（Acquisitions）、行為（Behaviors）、轉換（Conversions），透過ABC架構，將能平衡微觀和宏觀的數據。

來源：Gigaon

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者，如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元，成長整整 5 倍？答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告，而是先從調整組織架構與薪酬制度著手，透過明確分工改善團隊運作，進而建立「全員銷售」文化，這並不是要求每位員工都成為業務員，而是讓團隊理解與認同品牌理念，確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點，都能傳遞一致的訊息與體驗，從而建立顧客對品牌的信任感，甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手，正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單，為何行銷公司反而更難做出成效？

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字，但無限創意行銷並非只從行銷工具出發，而是以顧問式行銷的角色，先理解企業經營問題，再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略，而是根據企業真的需求來提供適合解方」，無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常，企業在面對營收成長瓶頸時，第一個念頭就是做行銷，然而，翁小五從過往的工作與創業經驗中發現，限制企業營收成長的原因有很多，不一定與行銷有關，背後可能還有其他問題，若沒有釐清真正的問題所在，就急著投入廣告或其他行銷資源，很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察，無限創意行銷決定採取反向思考邏輯：先回到企業經營本身，找出造成「成長趨緩」的真正原因，再據此制定策略、優化營運流程，最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上，行銷才不只是「有做」，而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式，在生成式 AI 工具普及後，也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去，行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源；但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本，單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務，差異化將快速縮小。此時真正考驗的，反而是行銷人的理解力和判斷力：能否看懂消費者真正需要什麼？能否找出限制企業營收成長的關鍵環節？而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

AI 拆解營收黑洞，讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中，數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明，無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次：從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點，再進一步延伸至年度營運規劃，讓企業不只知道「過去發生了什麼」，更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先，是檢視行銷活動成效，其中最重要的原則在於，根據行銷目標去解讀數據。舉例來說，如果目標是增加首購顧客，除了檢視素材吸引力與點擊率，還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本；如果目標是擴大營收規模，則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值，是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程，理解每一個節點的數據分別反映什麼問題，再針對問題逐一修正。

至於第三個層次，則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發，結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果，拆解每一季、每個月的業績任務，再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正，據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告，從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說，數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵，文章開頭提到的健身業者，正是此套方法論的最佳印證。當初，翁小五深入診斷後發現，這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平，老闆長期忙於處理日常事務，難以專注在營運規劃；此外，組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等，皆是影響回購率的因素。

因此，無限創意行銷先從組織架構著手，設立專責店長一職，並重新設計薪酬制度，藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後，再透過前期廣告數據與顧客洞察，找出消費者選擇品牌的真正原因，並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時，翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念，確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗，品牌才能逐步累積顧客信任。

最終，這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元，達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論：行銷不是企業成長的起點，而是放大企業優勢的槓桿；企業體質愈健全，這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」，AI 時代，無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大，下一代行銷公司的價值，不只是比誰更懂得運用 AI，而是行銷人的市場理解力與專業判斷力，知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄，或是該如何持續修正，才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此，無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論，將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯，轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時，不是直接要求 AI 給答案，而是先定義目標、限制條件與判斷標準，再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言，AI 時代真正稀缺的，不是工具，而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力，也不在於使用多少 AI，而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how，透過 AI 放大，協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。