【Meet創業之星】學思科技模組化教材，符合使用者學習行為|數位時代 BusinessNext

「透過數位化還不夠，要做到能將知識整理、分析、串聯應用，才能創造價值。」學思科技創辦人暨總經理曾思遠說。學思科技與一般學習教育平台不同的是，他能導入現成教材，快速拆解、經由模組化重組為符合網路上使用者的學習行為，比客製化教材節省時間、比數位化電子檔更能貼近使用者經驗。

立者(左至右): 邱政維(副總經理)、林冠明(技術總監) 坐者(左至右): 洪佩民(專案經理)、曾思遠(創辦人總經理)、王怡惠(行銷總監)

具家教經驗的曾思遠和幾位台大資工的同學共組成立學思科技，發揮團隊的教學經驗和所學的技術知識打造一個有效將知識整理的教育平台。他說，「教學是興趣，也是使命」，選擇在教育這塊領域耕耘，是因為他認為學生光在學校上課並不能完整吸收知識，下課還要依賴補習班，產生一個惡性的循環。另外，大都市有豐富的課後輔導資源，反觀非都市地區相對缺乏，曾思遠開始思考，透過內容分析和程式設計，建立一個讓全台學生都能使用的學習平台。

「將知識存在雲端，真正開啟雲端系統輔助學習的時代。」學思科技開發的「專利學習法」，將「內容」、「教學」與「技術」，系統化的整合為知識教育平台，課程以5分鐘為一個單位切割成學習節點，利用題目跟觀念的串聯，讓學習者能從題目改正錯誤觀念，或是系統利用演算法找出相關題目，讓學習者學到更多觀念。

從一科延伸到多科，產品橫跨國中數學、高中數學、高中物理及大學微積分，成為多元的學習平台。有了系統的核心技術，以輔助教學的角色出發，開始與學校合作，將教學系統平台販賣或租賃給學校。2010年開始與其他公司專案合作，包括與McGraw Hill合作建置線上英文教學平台、與鼎文書局合作出版大學入學考試用書等，並同時開放給代理商處理業務。

於2012年也將轉投資子公司(行動雲科技)，發展手持行動裝置，成立綜合學習平台，把學習軟體發展到App上，學生只要有不明白的地方，立刻拍下QRcode就能上網看解題影片，讓行動學習不再是夢想！

團隊 Team 分為營運、專案、產品(知識部、行銷部、業務部)、技術等部門，約16人。

公司服務 Project 為國高中學齡層的學習者建置專屬學習平台，透過線上數位學習與自有出版的實體書籍整合。並將知識內容作分析、加值，再以程式技術設計的能力，串聯使用者需求的教學與互動平台。

成立時間 Founded Time **** 2008年2月

主要用戶 user **** 公私立大學、高中、國中、補習班用戶。

商業模式 Business Model B2C：直接透過網路行銷將學習帳號販售學習者，整合線上學習帳號與實體書籍。 B2B：透過自有業務或代理商，將輔助學習系統販賣或租用給學校使用相關專案：透過政府公開招標網站，投標知識管理、分析相關專案，以及申請相關專案補助

網址 **** www.imlearning.com.tw / www.imath.com.tw

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臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。