Gartner公布2012年亞太地區供應廠商排名，三星電子奪冠|數位時代 BusinessNext

國際研究暨顧問機構Gartner於其供應商主管大會上公布總部設於亞太地區的供應鏈廠商年度排名。

Gartner首創的年度前25大供應鏈廠商排名研究，旨在提升供應鏈秩序的認知，並了解其對產業界的影響。Gartner從符合資格的機構中，針對營收成長、資產報酬率（ROA）、庫存和同業評比，評選出總部位在亞太地區的前15大廠商。

在亞太地區排名的前15大供應鏈廠商中，有五家總部位於日本，包括Canon、本田（Honda）、小松（Komatsu）、Seven & I控股公司和豐田汽車（Toyota）；韓國企業占了四家，包括現代汽車（Hyundai）、現代重工業（Hyundai Heavy Industries）、LG和三星（Samsung）；中國亦有華為（Huawei）和聯想（Lenovo）等兩家企業入榜；其他名列前15大的廠商包含澳洲的Woolworths、印度的塔塔汽車（Tata Motors）、新加坡的偉創力（Flextronics）和台灣的華碩。

Gartner研究總監Vikas Sarangdhar表示：「雖然亞太地區的需求仍呈成長，但隨著通貨膨脹、成本上升和勞動市場緊縮將會為該地區的企業帶來挑戰。而全球其他地區所面臨的經濟問題亦會增加風險，因為對先進經濟體的出口銳減和資本外流，都會對亞洲造成直接衝擊，在連鎖效應下亦會影響此一區域的內需。」

亞太前15大供應商大多為高科技、消費電子、汽車、零售與工業產品生產廠商，三星依然雄踞榜首。今年有四家公司首度躋身亞太前15大廠。歷經2011年的天災與經濟危機後，大多數的日本公司仍處於復甦階段，目前逐漸恢復穩定。

Gartner研究總監Debashis Tarafdar認為，亞太地區的領導供應商重新配置供應鏈，同時聚焦於需求導向策略，在艱困的經濟環境中，仍能維持成長動能。

Tarafdar指出：「這些亞太地區的領導供應商充分展現他們在需求管理、卓越經營與創新方面的能力。他們採用最佳的實務操作，包括需求感應與形成、分類與協作，協助管理需求變化，並且達成預期的成果。為衡量供應鏈表現，這些領導供應商採取合乎公司整體業務目標的指標，同時增加供應網絡設計的彈性，並且將危機管理策略導入交易夥伴網絡。」

表一、****2012****年亞太地區主要供應鏈廠商排名

2012年亞太區排名	2012年全球排名	企業	資產報酬率¹	存貨周轉率²	營收成長率³	綜合評分⁴
1	13	三星電子 Samsung Electronics	9.4%	17.1	15.9%	3.67
2	31	現代汽車 Hyundai Motor	8.7%	18.0	12.6%	1.95
3	42	Tata Motors	3.3%	5.9	44.0%	1.75
4	43	聯想 Lenovo Group	1.0%	20.8	16.7%	1.75
5	45	華為Huawei Technologies	9.8%	4.9	16.4%	1.73
6	57	Woolworths	10.5%	10.4	4.7%	1.56
7	69	豐田汽車Toyota Motor	0.6%	11.7	-6.6%	1.41
8	76	華碩ASUSTeK Computer	7.5%	5.6	14.6%	1.35
9	81	現代重工業Hyundai Heavy Industries	7.9%	7.5	8.8%	1.33
10	94	Seven & I Holdings	2.8%	20.0	-5.1%	1.11
11	104	本田汽車Honda Motor	3.2%	7.2	-5.5%	1.03
12	111	Canon	5.7%	3.8	-1.7%	0.88
13	116	LG Electronics	-0.4%	20.8	-1.1%	0.83
14	118	小松Komatsu	4.8%	3.1	3.6%	0.78
15	121	偉創力Flextronics International	-8.2%	7.7	5.3%	0.72

1.****資產報酬率（****ROA****）： ((2011 淨收益/2011總資產)50%)+(2010淨收益/2010總資產)30%)+((2009淨收益/2009總資產)20%)
2.****存貨周轉率：2011年銷貨成本/2011年平均存貨
3.****營收成長率：((2011年與2010年營收差額)50%)+((2010年與2009年營收差額)30%)+(2009年與2008年營收差額)20%)
4.****綜合評分： (同業評比25%)+(Gartner研究評比25%)+(資產報酬率25%)+(存貨周轉率15%)+(營收成長率*10%)

以上數據採用2011年可得數據，若缺少2011年相關數據，則參考最近一年全年整體的數字。所有原始數據均先以10點評量分類後才進行計算。

資料來源：Gartner（2012年7月）

Gartner副總裁Hofman表示：「Gartner曾於今年五月公布2012年全球前25大供應鏈廠商排名，但區域排名更能準確顯示各地區的問題並提出最佳的實踐方法。」

Hofman 進一步指出，亞太區供應鏈領導廠商反映出以下幾項重點趨勢：

專注於成長和低成本的創新
成長但卻無法預測的需求伴隨而來的是需求管理的挑戰
供應基地轉移使供應鏈需要重新設計
區域內貿易的成長有助減緩全球經濟巨變帶來的衝擊
快速的通貨膨脹、持續上升與易變的成本和勞動市場緊縮，加總造成的風險增加

多家此一區域的供應鏈領導廠商今年無法名列前15大廠，因為他們沒有獲得足夠的票數，包含了台積電、新加坡的豐益國際（Wilmar International）和澳洲的西農集團（Wesfarmers）。上述部分廠商和亞太區其他企業未來仍有機會進入全球前25大供應鏈廠商排行中。這些廠商上榜與否取決於他們如何快速並有效地將全球及當地最佳方案採用與修改於企業中。

關於****Gartner****前****25****大供應鏈廠商評比

前25大供應鏈排名主要係由兩個部分組成：財務和民意。其中，公眾財務報告提供企業在過去表現之狀況，而民意則提供對企業未來的發展潛力及未來領導的預期，後者為重要的特點。這兩個部分組合成一個綜合得分的標準。亞太地區的廠商名單由不同的來源取得，包括全球財富5百強和富比士全球兩千大企業中，營收達1百億美元以上的公司納入調查。Gartner從合併列表分類出製造、零售及經銷等類別，再排除某些產業類別，如金融服務和保險。

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。