通用汽車的替代能源之路|數位時代 BusinessNext

通用（GM）在百年慶典上秀出電動車 Volt 的最終設計，媒體大肆報導，消費者充滿期待，但鮮少人知道，Volt 並不是通用推出的第一款電動車。

早在 1990 年，通用就已經成功開發出完全以電力趨動的電動車，取名為 EV1（Electronic Vehicle 1），但嚴格來說，通用從未銷售過任何一台 EV1，而是從 1996 年開始，以「租賃」的方式提供給消費者使用。

第一代 EV1 採用的是鉛酸電池，續航力與品質均不佳，直到 1999 年底推出搭配鎳氫電池的第二代產品後，才讓整體的規格與一般汽車並駕齊趨，不但可以在 9 秒內由零加速至時速 90 公里，續航力更是高達 260 公里，再加上低噪音、零污染、以及拉風的跑車造型，剛推出前 8 個月，等候租用的顧客清單就多達數百名。

然而在生產出 457 輛二代 EV1 之後，通用突然在 2000 年中宣布永久停止生產 EV1，接下來的兩年，陸續以品質不佳為由回收已租用的 EV1。到了 2003 年底，儘管等候清單仍有一大串，通用仍以「無法獲利」為由，正式中止 EV1 這條產品線，回收所有電動車，進行銷毀。

通用的自我了斷

EV1 的出現與消失，在當時並未廣為大眾認知，一直到 2006 年一部名為《誰殺了電動車》（Who killed electric cars?）的記錄片上映後，才讓許多人開始了解到整件事的始末。導演克里斯．佩恩（Chris Pane）走訪了當初的 EV1 研發與銷售團隊、經銷商、消費者、以及相關政府單位，試著要解釋為何像 EV1 這樣跨世代的創新產品，最終會從市場上消失。

這部影片最後找出的其中一名「凶手」，就是通用汽車自己，因為持有通用主要股權的幾位大股東，同時也是謝夫隆（Chevron）、埃克森美孚（Exxon Mobile）、康諾克（Conoco）等大型石化企業的股東，一台完全不靠石油的汽車、又如此受到消費者歡迎，顯然會對當時整個石油與汽車的龐大產業鏈造成致命的傷害，通用只能選擇自我了斷。

也就是因為這樣的歷史脈絡，當 Volt 最早以概念車的姿態出現在 2007 年 1 月的北美國際汽車展時，許多人都認為這只是另一個純粹展示技術以拉抬股價的手法，Volt 上市時程的一延再延，也讓人更懷疑通用實踐承諾的誠信。

電動車起死回生

但從目前通用所面臨的內外情勢來看，朝替代能源發展已經是無法回頭的路。豐田（Toyota）油電混合車 Prius 出人意料的全球熱賣，證明了這幾年環保意識的抬頭，已經足以化為購買行動，電動車雖然受限於鋰電池成本過高，短時間難以迅速普及，卻一致被公認是替代能源車的終極解決方案。因此，儘管 Volt 要到兩年後才上市，通用卻已經從去年秋天就開始陸續為 Volt 打廣告。

根據目前通用所公布的資料顯示，Volt 的行駛成本為每千瓦小時 80 美分，每個月所耗用的家用電力，大概等同於一台電熱水器。即使耗盡了電力，啟動內燃機為電池充電，也能達到每加崙汽車 50 英哩的省油表現。40 英哩的續航力看起來很少，但根據通用引用美國交通部的調查數據，有八成美國人平均每日開車里程數低於 40 英哩。

目前 Volt 上市售價未訂，可能落於 3 至 5 萬美金之間，但在聯邦補助下，預計將降至 3 萬 5 千美金左右。

但是，Volt 真的會是通用的救星嗎？

從兩年後上市的時程來看，Volt 顯然是遠水救不了近火。更何況，目前市場上已經存在不少非傳統車廠的新創公司，開發出性能優異又已付諸量產的電動車，吸引不少金字塔頂端的消費者購買，通用既不見得具備技術優勢，也早已喪失市場先機。

對通用而言比較可行的作法是，將 Volt 的技術搶先應用在其它小型車款上，採取較低容量的鋰電池規格，定位在短程代步工具，以合理的價格吸引一般消費者購買。Volt 的技術核心，就在於代號為 E-Flex 的底盤，將電池與趨動系統全部整合在底盤上，同時達到輕量化與強化結構的效果，這技術套用在其它車款上並不成問題。

美國《亞特蘭大月刊》曾將 Volt 形容為「汽車中的巴瑞克．歐巴馬」，認為它將為汽車產業帶來改變。這句話用來形容 Volt 所帶來的技術革命，也許有點言過其實，但用來描寫傳統汽車產業終於拋下長久以來與石化產業共生的保守思惟，倒是頗為貼切。

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者，如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元，成長整整 5 倍？答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告，而是先從調整組織架構與薪酬制度著手，透過明確分工改善團隊運作，進而建立「全員銷售」文化，這並不是要求每位員工都成為業務員，而是讓團隊理解與認同品牌理念，確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點，都能傳遞一致的訊息與體驗，從而建立顧客對品牌的信任感，甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手，正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單，為何行銷公司反而更難做出成效？

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字，但無限創意行銷並非只從行銷工具出發，而是以顧問式行銷的角色，先理解企業經營問題，再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略，而是根據企業真的需求來提供適合解方」，無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常，企業在面對營收成長瓶頸時，第一個念頭就是做行銷，然而，翁小五從過往的工作與創業經驗中發現，限制企業營收成長的原因有很多，不一定與行銷有關，背後可能還有其他問題，若沒有釐清真正的問題所在，就急著投入廣告或其他行銷資源，很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察，無限創意行銷決定採取反向思考邏輯：先回到企業經營本身，找出造成「成長趨緩」的真正原因，再據此制定策略、優化營運流程，最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上，行銷才不只是「有做」，而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式，在生成式 AI 工具普及後，也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去，行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源；但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本，單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務，差異化將快速縮小。此時真正考驗的，反而是行銷人的理解力和判斷力：能否看懂消費者真正需要什麼？能否找出限制企業營收成長的關鍵環節？而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

AI 拆解營收黑洞，讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中，數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明，無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次：從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點，再進一步延伸至年度營運規劃，讓企業不只知道「過去發生了什麼」，更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先，是檢視行銷活動成效，其中最重要的原則在於，根據行銷目標去解讀數據。舉例來說，如果目標是增加首購顧客，除了檢視素材吸引力與點擊率，還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本；如果目標是擴大營收規模，則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值，是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程，理解每一個節點的數據分別反映什麼問題，再針對問題逐一修正。

至於第三個層次，則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發，結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果，拆解每一季、每個月的業績任務，再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正，據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告，從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說，數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵，文章開頭提到的健身業者，正是此套方法論的最佳印證。當初，翁小五深入診斷後發現，這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平，老闆長期忙於處理日常事務，難以專注在營運規劃；此外，組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等，皆是影響回購率的因素。

因此，無限創意行銷先從組織架構著手，設立專責店長一職，並重新設計薪酬制度，藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後，再透過前期廣告數據與顧客洞察，找出消費者選擇品牌的真正原因，並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時，翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念，確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗，品牌才能逐步累積顧客信任。

最終，這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元，達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論：行銷不是企業成長的起點，而是放大企業優勢的槓桿；企業體質愈健全，這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」，AI 時代，無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大，下一代行銷公司的價值，不只是比誰更懂得運用 AI，而是行銷人的市場理解力與專業判斷力，知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄，或是該如何持續修正，才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此，無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論，將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯，轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時，不是直接要求 AI 給答案，而是先定義目標、限制條件與判斷標準，再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言，AI 時代真正稀缺的，不是工具，而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力，也不在於使用多少 AI，而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how，透過 AI 放大，協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。