【XDite】Startup 別「找人」來上班，請「徵人」來上班|數位時代 BusinessNext

朋友的公司最近遇到一些公司成長上的問題。這些問題搞的他很頭大，於是也請我幫他想想辦法。看問題到底是出在哪裡…

公司裡面的員工，在當初面試時都沒什麼異狀，但進來之後有一些工作上的問題搞得他頭很大。

原因是有些人的職能明顯有落差（也就是當初面試進來時，是希望他補上這個工作的缺乏產能，但本身技能在進入這個團隊，跟著運轉時跟不上）。而他在幫忙修正 Coach 這些同事時，發現了一個大問題。

有人被指正一講就聽，馬上有顯著的進步。有些同事卻出現明顯的認知落差，明明知道自己已經出問題了，卻還是想要照自己的那一套「發揮」。類似的「發揮」病，也出現在一些菜鳥身上。菜鳥很明顯的基本功夫打沒打穩、團隊目標也沒摸清楚，就想要自作主張的改一些方向，造成白工。老是挑一些不是問題的問題反應，希望反應證明自己的才能。就算被電了，過沒多久還是會重複發生同樣的事情…

「發揮」病讓他一個頭兩個大。希望我幫他把脈解決…

本來這是別人的事情，加上這種事情其實在大公司也時常發生（以前我也遇過…），所以我也隨口安慰他：「這些事情本來就會遇到，不是你特別倒楣啦…」想要打發掉他 XD

他還是一直拜託我幫他找問題，因為這個問題讓他很痛。再來是，這些同事都是他「找進來」的…，要是真的救不起來，在「處理」上會非常麻煩…

共同特徵：「發揮病」

聽到「找進來」這個關鍵字，讓我燃起了興趣。於是我就追問他更多詳細的關鍵，員工組成成分…

然後才發現這些「發揮病」的患者有一件共同的驚人特徵，那就是他們真的都是「被從外面找進來的」。都是他透過「私人關係」從外面找來的「朋友」或「熟人」。

OK。找到問題了。Hiring 101：「千萬不要找朋友來當同事，否則通常出差錯了以後 90% 機率連朋友都做不成。而且很多朋友，是只有當朋友的本事而已，技術和職場相處上能不能當同事很難說。」

但是他反駁，當中這些人的技術或潛質是他自己驗證過，也算很不錯的。但進來之後不知為什麼也禁不起考驗。而且不約而同的，「發揮病」很嚴重。個人喜好隱隱約約的似乎遠遠重於團體目標…

「反而」那些是從網路上應徵來的員工，或自己主動投遞履歷進來工作的，幾乎都沒有這種問題。個個都是積極學習，主動了解團隊目標，樂於修正成長的好夥伴。

他很懊惱的抱怨，他不是不願意讓人「發揮」的 Leader，只是部分這些同事的「角色」，第一優先的不是發揮，而是「打穩基礎」（紮實做好手頭工作補上團隊缺乏產能，了解共同目標）。達到了，才能談所謂的「發揮」啊？

為什麼這些人不能學學那些正常的同事呢？

不是每一個人的位子上面都有「客卿」標籤

聽到這裡，我腦袋快速倒轉過幾遍以前遇過的 case。大概知道這個團隊出了什麼問題了。（其實斷斷續續也討論了不少次，一點一點拼起來…）

最根本原因就在於所謂的「客卿心態」。

別誤會，「客卿」並不是不好的詞。

「找來的人」之所以跟那些「主動應徵」的人，其根本心態不同點就在於，他是被「找來」的。既然是被「找來」的就是要來「發揮所長」的，這些同事認為他是「卿」。

這就造成美麗的誤會。有時候，公司「找」員工，並不一定是要找他「發揮」，而是要缺一個位子，希望「找合適技能的人」來補上這個位子「貢獻」。

所謂能夠讓人「發揮」的位子，多半是個獨立的職缺，或者是組織主管的位置。而讓人「發揮」的位子，身為主管，多半也會先幫他掃除一些障礙，比如說先跟團隊成員提醒這位是新主管，請大家多多配合。或者是這位新同事，有特殊的才能，但做事也有自己獨特的規矩…etc.（讓他融入團隊時比較順暢）

但是如果只是一個一般的職缺，公司怎麼可能特別為這個位子特別作這些事。但問題是，被「找來」的同事不會這麼想，他會認為他是來「發揮」的，也就是在一開始就會跟那些主動來應徵的人心態上就有根本的不同，潛意識上他的優先權不會是先去管別人的 rule 是什麼，甚至還會產生自己是卿所以自己比較厲害的心態，認為新同事應該「讓」他。

他自己會趕快想把私人壓箱寶拿出來，「作一些事」。然後就造成悲劇了…

當然，能夠發現自己有錯誤心態而趕快修正的人，不是沒有，而是相對比例並沒有那麼多…

延伸閱讀：The Startup Owner’s Manual 讀書心得（2）: New-product Introduction Model 致命的九宗罪 # 7. Sales and Marketing Execute to a Plan

相反地，來應徵的人或主動投遞，就通常沒有這一狗票問題。因為這些同事的出發點，是來「加入一個他想要工作的團隊」的。他們通常會假設這個團隊已經有自己獨立運作的一套 rule 了。他會想要先搞清楚這個 rule 在哪裡，如何將自己 fit in。而不是讓團隊來 fit in 他…

小結

Startup 最珍貴的資產就是同心一致的團隊，最害怕的是搞不清楚狀況的團隊成員各行其是…

不少 Startup 團隊在一開始草創時，缺乏自信或管道，找到戰力。因此都會想透過熟悉的渠徑「找」到人補上空缺，繼續往目標前進。

只是現在看起來，這個「找」，看起來還是要好好的看狀況使用啊…

轉自Blog.XDite.net

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。