歐晋德
台灣高鐵董事長。1944年生，美國凱西斯儲大學（Case Western Reserve University）土壤力學博士。曾任台灣高鐵執行長、台北市副市長、行政院公共工程委員會主委、交通部國道新建工程局局長。

去（2011）年，台灣高鐵終於開始獲利。它的班車準點率達99.98%，每天乘客超過11萬人，真正將台灣連成了「一日生活圈」。

五年前，這個被媒體三天兩頭以「火燒車」「雲霄飛車」等負面新聞唱衰的全球最大BOT案，使台灣人民不分藍綠地投下不信任票；直到前高鐵董事長殷琪宣布由歐晋德出任執行長，漆黑的隧道裡，才彷彿出現了微弱的一絲光線。

歐晋德最擅長的，是在危急混亂的狀況下，明快、堅定地決策。他的第一個決定是，「安全」是高鐵不容妥協的生存基礎；確認工程安全無虞後，他將這個信念徹底貫徹到營運上。由於台灣缺乏相關營運人才，從顧問到駕駛，他全面啟用外國籍；此舉卻招致各界嚴厲撻伐，引發著名的「肥貓事件」。即使連總統馬英九都要求他「注意社會觀感」，歐晋德心裡堅持的「安全」二字，仍不動如山。

歐晋德帶頭測試、落實各種安全規則，用毫不妥協的紀律，嚴懲疏忽、違規的同仁。3年過去，外籍軍團全數功成身退，台灣人的高鐵真的上路了。直到今日，談起高鐵，歐晋德最常重複的一句話仍是：「高鐵最重要的是什麼？是安全！」

「正確決策」，是許多經理人翻遍群書都想學習的要領。在高鐵改變台灣社會的這一段歷程中，我們看到的是，「有方向感」並不難，難的是如何不被外力牽引自亂陣腳，而用百分之百的行動力，捍衛信念。

歐晋德打造團隊的3個訣竅：
以身作則、激發自尊心、堅持正確決策
台灣高鐵董事長歐晋德曾參與中山高、台中港等台灣重要建設；也因妥善處理九二一大地震、SARS等重大天災而被視為「救難英雄」；五年前，他又轉換跑道，推動台灣高鐵的營運。從中央到地方政府、無論在工程界或企業界，為什麼歐晋德總能使人相信他的指揮、協助他完成任務、進而跟隨他的領導？

1.親上第一線：「要親自做，不能只聽人家說，部屬才會服氣！」
歐晋德年僅43歲時，就當上榮工處總工程師。當時這個單位有1萬3000多人，曾負責中部橫貫公路、曾文水庫等重大建設，是台灣最大、最重要的土木工程團隊。歐晋德加入後的第一個工程是南迴鐵路，但中央隧道開挖到一半，就因為地質問題導致淹水8公里，工人全困在及胸的水中。

歐晋德得知後，立刻把衣服一脫，穿著短褲就摸著繩索進入隧道，與第一線人員討論搶救方法。「原來這傢伙這麼大膽！」他的親力親為，讓六十多歲的工地主任刮目相看，也讓榮工處對這個「不只出一張嘴」的年輕主管服氣。

2.激發榮譽感：「有『大家都要做好』的共識，品質自然會愈做愈好！」
擔任國工局長時期，歐晋德負責興建第二條高速公路。二高關西服務區的廁所在山丘上，由於怕漏水，所以屋頂得鋪防水布。廠商完工後，對品質很是滿意，主動請歐晋德來視察；歐晋德爬上屋頂後卻發現，由於屋頂是波浪狀，防水布鋪得不夠平整，但並不破壞外觀，也不影響功能。儘管有些不忍，他還是老實告訴廠商，「我知道重做不一定會更好，但是那幾個皺紋，設計圖上絕對沒有，對不對？」廠商聽得滿臉通紅，立刻決定報廢價值一千多萬的防水布，拆掉重做。

歐晋德觀察，工程人自尊心強；遇到品質不良的工程，不用撂重話，只要一句「這款工程品質，好意思跟子孫說是你做的嗎？」廠商就會自知理虧，打掉重來。

3.指揮方向：「即使心裡很亂，還是要表現得很鎮定，因為很多人得靠我的決策和調度度過難關。」
歐晋德在日本考察版神大地震時發現，罹難者中有三分之二死於火災；所以九二一大地震發生時，他對東興大樓救災團隊下達的第一個指令，便是「切斷瓦斯管線，同時灑水」，防止發生火災、降低溫度，也讓受困的人們維持生命。

但灑水命令一出，立刻引起家屬強烈反彈，「你不但沒救人，還想把裡面的人淹死啊？」歐晋德不為所動。他稍後與消防人員進入大樓地下室後發現，現場溫度很高，機車甚至已被燒融，天花板上也飄著殘留的瓦斯白煙。歐晋德見狀，迅速要求已經進入大樓的兩百位消防人員「立刻撤退！」，並加強集中灌水。

這下，家屬罵得更大聲：「你們怎麼只顧自己，不顧百姓呢？」結果，不到兩分鐘，大樓便傳出兩聲爆炸巨響，局部結構瞬間倒塌，接著燃起熊熊大火；但救難人員卻因為現場指揮官及時且堅定的決策，沒有造成傷亡。

歐晋德的管理講義
****DOs
****1.****領導者要上第一線，才會知道真正的狀況。
****2.****團隊合作，要靠默契；默契，則要靠紀律。
****3.****訂目標時，先問「顧客要什麼」。
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DON'Ts
****1.****在危機中，領導者不能猶疑，要穩住陣腳。
****2.****對於批評，不要爭辯，要用行動證明自己相信的價值。
****3.****領導者不能只解決眼前的問題，要思考未來的需求。

資料來源《經理人月刊 No.87》