孤注一擲的專注，才能創新|數位時代 BusinessNext

戴榮吉
康那香董事長。1934年生，淡江英專畢業。原從事營造業，49歲時接手原由兄長與友人經營的康那香，經營至今。

康那香
成立於1969年，為股票上市公司。曾推出第一條台灣自製濕紙巾、圓弧形衛生棉、蝶翼衛生棉。為全球前40大不織布廠，2008年以「康乃馨」品牌獲頒「台灣優良品牌」。

哪一個台灣品牌，能同時打敗寶僑（P & G）、花王和嬌生（Johnson & Johnson）等國際一線大廠？答案是康那香。

然而，40年前這家公司誕生時，其實並不風光。《財星》（Fortune）雜誌100大企業的對手進入台灣後，康那香在衛生棉市占率立刻從70%掉到3%，12年虧掉3個資本額。戴榮吉接任董事長後，康那香才重回市場第三大，也是唯一的本土品牌。

經理人都知道，「創新」是突圍的必殺技。但面對資源豐富、擅長行銷的洋對手，康那香的創新路徑，有什麼不同？

答案是專注。40年來，康那香的創新始終鎖定同一種材料──不織布。面對國際大廠的競爭，康那香明白自己能力有限，於是用媲美科技業的研發預算比例，把力量凝聚到最集中，把合作的網張到最大，換取外界的創新能量。

為了培養人才，它提供獎學金給國內大學紡織科系；為了觀摩同業技術，它不錯過每一次國際參展機會；它與工研院合作，研發不織布污水處理濾材；也與台大、成大等醫院聯手，開發第一款國人自製不織布醫療敷材；它甚至投資半導體濺鍍技術，推出99%抗菌的「奈米銀」衛生棉。

有了原料創新，戴榮吉還不滿足。為了把根扎得更深，康那香組成自己的機械團隊，從製程創新。1970年代，這個團隊開發出的圓弧形裁刀，使康那香推出全球第一款圓弧形衛生棉，成為公司轉虧為盈的轉捩點。

垂直整合的效益，使康那香擁有89種專利、生產36種不織布、可以應用在12種產業，可以一再領先推出關鍵新產品；同時還能對開發中國家，做機械整廠輸出。

將所有資源押在同一種產品，看來有些孤注一擲；但康那香打敗巨人的故事告訴我們，創新的關鍵，就是決心。

戴榮吉如何在3年內轉虧為盈？
聘用專業經理人、貼近市場、自行研發

1983年，49歲的戴榮吉在家人要求下，接手哥哥與友人合資的康那香。當時，公司已虧損9000萬。他評估，對手嬌生（Johnson & Johnson）、寶僑（P&G）的規模都是《財星》（Fortune）雜誌前100大企業，獲利排名甚至高達20多名，應該有利可圖，於是決定接手。

接手後，他做了3件事：
1.****找人──5****位專業經理人皆來自外商
做好、做壞，都是因為人。戴榮吉發現，康那香先前的經營者，是養虱目魚和開碾米廠出身，毫無經營相關產業的經驗，「這樣子，賠錢是應該、賺錢才奇怪！」所以，重整公司的第一步，便是招募人才。由於戴榮吉會講日語，可以自行處理日商的事務；所以他從美商、歐商找來5位專業經理人，分別負責營運、廠務、企畫、業務、財務等領域，「每一個薪水都比我高！」

半年後，這群專業經理人寫出一本5年經營計畫，點出了公司的優缺點與機會，「康那香有救了！」戴榮吉立刻從善如流，照著他們的建議去做，公司3年後就開始賺錢。「每個人懂得有限，你必須信業專業人才，」是他最大的體悟。

2.****北上──在台北精華區設置辦事處
當時，康那香的營運中心位在台南佳里的工廠。但在1970年代，從台北開車到佳里要9個小時，坐火車也要7個小時，「誰要去那邊跟你做生意？」

於是，戴榮吉決定在台北設辦公室，在復興南路、福華飯店隔壁的大樓頂樓租了間大辦公室。「公司雖然沒錢，但門面要打開！」他堅持，業務員出國拜訪客戶，也要住最好的飯店；如果住在普通飯店，客戶就會以為你只是間小公司。

3.****研發──推出超越對手的頂級產品
找出方向、打開業務後，接著便是開發新產品。戴榮吉強調，產品不只要新，還要是「跟對手不一樣的頂級產品」──具備對手產品的所有長處、但還有一個獨家的功能，才會有機會。

當時，台灣的衛生棉都是長條型。戴榮吉觀察，這樣邊角會翹起，使用起來不舒適；他決定把長條型的邊角剪掉，開發弧形的衛生棉。

然而，找遍所有機械生產商，都找不到弧形刀片及磨刀的方法；連技術先進的日本機械廠，都只能裁掉四個角，將衛生棉切成八角形。最後，康那香終於在台灣中科院找到一台勉強合用的武器製造機械，但卻需要天價。於是，他們決定參考原理，自行研發生產類似機械，最後終於生產出圓弧型的衛生棉。

這款名為「圓滿意」的衛生棉，是市面上唯一的圓弧型產品。一推出立刻引起話題，也使康那香的市占率在幾個月內立刻上升到18%。

戴榮吉的管理講義
****DOs
****1.****創新，來自於想得比人家更多。
****2.****把權利下放，讓主管去負責、發揮。
****3.****投資研發商品前，要先找出市場。
****4.****多參加國外展覽，爭取曝光機會、觀摩最新技術。
****
DON'Ts
****1.****跟大廠競爭，不能推出同級產品，必須推出高價產品，才能吸引消費者。
****2.只做原料賺不了錢，要變化成產品，附加價值才會高。

資料來源《經理人月刊No.81》

面對人工智慧（AI）應用的爆發與地緣政治風險的升高，數位環境正迎來「信任」與「韌性」的雙重嚴峻考驗。為了回應這些挑戰，財團法人台灣網路資訊中心（TWNIC）舉辦首屆「 Internet Week 2026（網路週）」，大會串聯數位發展部（moda）、國家通訊傳播委員會（NCC）、亞太網路資訊中心（APNIC）、網際網路名稱與號碼分配機構（ICANN）、臺灣網路治理論壇（TWIGF）及台灣網路維運社群（TWNOG）等國內外指標社群與國際組織，整合多個重要論壇並展開 4 天共 66 場主題議程。

Internet Week 2026 希望透過公、私部門、國際組織與技術社群的跨界溝通，讓政府、私人企業、國際組織、技術社群與公民團體力量在同一個平台上對話。大會不僅期盼建立一個開放、中立且多元的對話空間，更致力於帶動信任的溝通，藉此強化台灣在國際網路治理舞台的實質影響力與能見度，共築具備數位韌性與信任的未來。

身分識別不等於信任，碎片化才是真正危機

「身分識別（Identity）並不等於信任（Trust）。」Edgemoor 研究中心執行長 Steve Crocker 在會後專訪中，拋出這句耐人尋味的觀察。

身為 ARPANET 時代的重要參與者，他見證網際網路從學術研究網路，逐漸演變為全球最重要的數位基礎設施。然而，在地緣政治與各國法規分歧的今天，他認為網際網路正面臨前所未有的碎片化挑戰。「在價值觀、法規與司法管轄權都不同的情況下，我們如何依然維持全球的互通與信任？」Crocker 點出了他的觀察。他指出，未來的數位治理不可能再依賴單一規則或中央權威，而是必須建立在全球共用框架與在地化決策並存的架構上。

技術機制能全球互通，但各國仍應保有政策調整的空間。這樣的治理思維，也體現在 Crocker 近年推動的「 Project Jake 」計畫。隨著歐盟「一般資料保護規則」（General Data Protection Regulation，GDPR）等隱私法規上路，過去廣泛用於網路犯罪調查的 Whois 網域註冊資料系統，已陷入隱私與公共利益的兩難。Project Jake 則嘗試建立新的跨境資料存取機制，而 TWNIC 更是全球首個主動參與試點的機構。值得注意的是，面對近年區塊鏈與替代性網域名稱系統（Alternative DNS）興起的聲浪，Crocker 直言這往往是為不存在的問題，提供昂貴的解方。

他強調，網際網路真正的韌性來自長年建立的「分散式協作」與「相互依存」。「網際網路從來不是中央控制系統，而是一個 network of networks。」在他看來，與其重新建立彼此割裂的替代架構，不如持續深化跨國透明協作與多方治理，才是維持全球網路信任最務實的方式。

借鏡歐洲《數位服務法》，用「個人問責」重新定義公共利益

如果 Steve Crocker 談的是「基礎設施的信任」，那麼 Jeremy Godfrey 所關注的，則是平台與 AI 對公共利益的衝擊。Godfrey 直言，當前數位平台最大的問題，並不只是單一內容真假，而是整個商業模式正持續放大社會風險。「數位市場並不一定會自然產生對社會最有利的結果。」

長期管理 Meta、X、TikTok 等跨國平台歐洲監管事務的他指出，當平台以廣告收益與流量作為核心目標時，演算法往往會傾向放大更具爭議性與成癮性的內容，進一步衝擊民主討論、兒少保護與社會信任。Godfrey 強調，當數位治理開始涉及言論自由、人類尊嚴與選舉公平等基本人權時，社會不能再將權利平衡的責任，完全交由商業平台自行決定。這也是歐洲近年積極推動《數位服務法》（Digital Services Act，DSA）的原因。除要求大型平台管控系統性風險外，愛爾蘭也進一步要求平台落實年齡驗證、限制向未成年人推播有害內容，並強化企業內部的「個人問責制」。

不過，在 Godfrey 看來，未來治理不該只是被動「減少傷害」，而是重新思考整體數位生態系。「我們不該在創新與安全之間二選一，而是同時追求兩者。」他認為，當 AI 與平台逐漸成為社會基礎設施的一部分，治理的核心已不再只是技術，而是如何讓「信任、安全、權利保障與經濟價值」彼此共存，重新建立數位社會的公共利益與信任基礎。

不用 AI 不代表更安全，溫水煮青蛙的轉型危機

而當 AI 與平台逐漸成為社會基礎設施的一部分，治理核心將更專注在技術快速演進下，如何重新建立企業、政府與社會的信任能力。「AI 已經從回答問題，進入執行任務（Action）。」行政院經濟發展委員會創新經濟顧問簡立峰指出，當前 AI 已具備規劃與執行能力，正逐步接手知識型工作的核心流程。

這波由代理型 AI（Agentic AI）帶動的變革，首當其衝的正是白領階級；企業接下來面對的不僅是「流程再造」，更是深度的「職能再造」。然而簡立峰也警告，台灣正面臨一場「溫水煮青蛙」的轉型危機。由於國內高端服務業多屬內需市場，企業導入 AI 往往只停留在讓工作變快，卻未真正翻轉核心競爭力做到更聰明。在全球市場，企業已開始不再大量招募初階知識工作者，而是亟需能與 AI 協作、重新定義問題的人才。

「不用 AI 並不能代表更安全。」面對外界對 AI 資安與風險的焦慮，簡立峰提出極具衝擊性的觀點。他以開車為例，車子不開出門固然不會出車禍，但也等於永遠失去移動的能力。真正的數位治理並非全面防堵，而是在實際使用中建立防護。他呼籲，政府必須比以往更積極地導入 AI，「如果政府自己不用 AI，就沒有能力治理 AI，只有 AI 才能監管 AI。」他以「矛與盾」來比喻，強調面對新型態的數位犯罪，必須建立如「AI 警察」般的防禦機制；唯有善用 AI 作為測試與除錯的工具，才能精準揪出系統漏洞，也就是「以 AI 來監管 AI」。

而在治理與技術外，最後的防線仍回歸到「人」。簡立峰強調，未來的教育必須從單向的教導轉為引導，全面培養全民的「AI 識讀能力（AI literacy）」，讓人們在真假難辨的環境中，具備獨立思辨與理解風險的能力。唯有如此，才能在 AI 深度滲透的社會中，建立穩固的信任機制。

多元共融與韌性實踐，為建立信任數位社會的基石

「現在最大的問題，已經不是網路快不快，而是人們還敢不敢相信這個網路。」TWNIC 董事暨執行長余若凡說到，AI 時代的數位信任不只是技術問題，更是場需全社會參與的治理工程。為此，TWNIC 正從純粹的技術社群，轉型為「信任環境驅動者」，致力打造讓人願意信任與參與的數位生態系。

余若凡指出，建立數位信任必須從三個層次著手。首先是「技術面」的基礎設施韌性，如落實 DNS 濫用防治與域名安全；其次是「治理面」的規範設計，探討 AI 與內容監理的平衡；最後，也是最關鍵的「社會協作」。她強調：只有當大家願意對話，信任才有可能被建立。

推動信任對話的同時，多元共融更是韌性實踐的關鍵。談及大會的「Taiwan Tech Women」論壇，余若凡坦言儘管台灣性別平權具指標性，科技業決策圈的女性比例依然偏低。但 AI 時代的不確定性，反而成為女性突破框架的契機。結合與談專家觀點，未來面對複雜的地緣政治與科技風險，企業亟需兼顧社會、科技與公共利益的「生態系領導力（Ecosystem Leadership）」。而女性特有的同理心與跨域溝通耐心，將成為這種多方協調的關鍵需求能力。

「最大的成功，是未來我們不再需要舉辦 Taiwan Tech Woman 這樣的論壇。」余若凡更期許。當性別不再是評價標準，多元聲音成為數位治理的日常，才是真正穩固的信任底座。

綜觀 Internet Week 2026 中各界專家的深刻洞見，網路的未來早已演變為一場涵蓋法規監理、人權保障、經濟創新與社會共融的環境。面對全球網路的破碎化危機與AI帶來的雙面刃效應，單憑政府或單一企業已無法獨力應對。「公私協力」與「開放對話」將是迎向未知挑戰的解方。藉由這些跨界對話與激盪，台灣向國際展現了落實「多方利害關係人治理模式」的決心與實質能量。期許在產官學研及公民社會的共同努力下，能持續深化國際網路治理的影響力，在下個網路世代中穩健前行，共築兼具數位韌性與信任的美好未來。