孤注一擲的專注，才能創新|數位時代 BusinessNext

戴榮吉
康那香董事長。1934年生，淡江英專畢業。原從事營造業，49歲時接手原由兄長與友人經營的康那香，經營至今。

康那香
成立於1969年，為股票上市公司。曾推出第一條台灣自製濕紙巾、圓弧形衛生棉、蝶翼衛生棉。為全球前40大不織布廠，2008年以「康乃馨」品牌獲頒「台灣優良品牌」。

哪一個台灣品牌，能同時打敗寶僑（P & G）、花王和嬌生（Johnson & Johnson）等國際一線大廠？答案是康那香。

然而，40年前這家公司誕生時，其實並不風光。《財星》（Fortune）雜誌100大企業的對手進入台灣後，康那香在衛生棉市占率立刻從70%掉到3%，12年虧掉3個資本額。戴榮吉接任董事長後，康那香才重回市場第三大，也是唯一的本土品牌。

經理人都知道，「創新」是突圍的必殺技。但面對資源豐富、擅長行銷的洋對手，康那香的創新路徑，有什麼不同？

答案是專注。40年來，康那香的創新始終鎖定同一種材料──不織布。面對國際大廠的競爭，康那香明白自己能力有限，於是用媲美科技業的研發預算比例，把力量凝聚到最集中，把合作的網張到最大，換取外界的創新能量。

為了培養人才，它提供獎學金給國內大學紡織科系；為了觀摩同業技術，它不錯過每一次國際參展機會；它與工研院合作，研發不織布污水處理濾材；也與台大、成大等醫院聯手，開發第一款國人自製不織布醫療敷材；它甚至投資半導體濺鍍技術，推出99%抗菌的「奈米銀」衛生棉。

有了原料創新，戴榮吉還不滿足。為了把根扎得更深，康那香組成自己的機械團隊，從製程創新。1970年代，這個團隊開發出的圓弧形裁刀，使康那香推出全球第一款圓弧形衛生棉，成為公司轉虧為盈的轉捩點。

垂直整合的效益，使康那香擁有89種專利、生產36種不織布、可以應用在12種產業，可以一再領先推出關鍵新產品；同時還能對開發中國家，做機械整廠輸出。

將所有資源押在同一種產品，看來有些孤注一擲；但康那香打敗巨人的故事告訴我們，創新的關鍵，就是決心。

戴榮吉如何在3年內轉虧為盈？
聘用專業經理人、貼近市場、自行研發

1983年，49歲的戴榮吉在家人要求下，接手哥哥與友人合資的康那香。當時，公司已虧損9000萬。他評估，對手嬌生（Johnson & Johnson）、寶僑（P&G）的規模都是《財星》（Fortune）雜誌前100大企業，獲利排名甚至高達20多名，應該有利可圖，於是決定接手。

接手後，他做了3件事：
1.****找人──5****位專業經理人皆來自外商
做好、做壞，都是因為人。戴榮吉發現，康那香先前的經營者，是養虱目魚和開碾米廠出身，毫無經營相關產業的經驗，「這樣子，賠錢是應該、賺錢才奇怪！」所以，重整公司的第一步，便是招募人才。由於戴榮吉會講日語，可以自行處理日商的事務；所以他從美商、歐商找來5位專業經理人，分別負責營運、廠務、企畫、業務、財務等領域，「每一個薪水都比我高！」

半年後，這群專業經理人寫出一本5年經營計畫，點出了公司的優缺點與機會，「康那香有救了！」戴榮吉立刻從善如流，照著他們的建議去做，公司3年後就開始賺錢。「每個人懂得有限，你必須信業專業人才，」是他最大的體悟。

2.****北上──在台北精華區設置辦事處
當時，康那香的營運中心位在台南佳里的工廠。但在1970年代，從台北開車到佳里要9個小時，坐火車也要7個小時，「誰要去那邊跟你做生意？」

於是，戴榮吉決定在台北設辦公室，在復興南路、福華飯店隔壁的大樓頂樓租了間大辦公室。「公司雖然沒錢，但門面要打開！」他堅持，業務員出國拜訪客戶，也要住最好的飯店；如果住在普通飯店，客戶就會以為你只是間小公司。

3.****研發──推出超越對手的頂級產品
找出方向、打開業務後，接著便是開發新產品。戴榮吉強調，產品不只要新，還要是「跟對手不一樣的頂級產品」──具備對手產品的所有長處、但還有一個獨家的功能，才會有機會。

當時，台灣的衛生棉都是長條型。戴榮吉觀察，這樣邊角會翹起，使用起來不舒適；他決定把長條型的邊角剪掉，開發弧形的衛生棉。

然而，找遍所有機械生產商，都找不到弧形刀片及磨刀的方法；連技術先進的日本機械廠，都只能裁掉四個角，將衛生棉切成八角形。最後，康那香終於在台灣中科院找到一台勉強合用的武器製造機械，但卻需要天價。於是，他們決定參考原理，自行研發生產類似機械，最後終於生產出圓弧型的衛生棉。

這款名為「圓滿意」的衛生棉，是市面上唯一的圓弧型產品。一推出立刻引起話題，也使康那香的市占率在幾個月內立刻上升到18%。

戴榮吉的管理講義
****DOs
****1.****創新，來自於想得比人家更多。
****2.****把權利下放，讓主管去負責、發揮。
****3.****投資研發商品前，要先找出市場。
****4.****多參加國外展覽，爭取曝光機會、觀摩最新技術。
****
DON'Ts
****1.****跟大廠競爭，不能推出同級產品，必須推出高價產品，才能吸引消費者。
****2.只做原料賺不了錢，要變化成產品，附加價值才會高。

資料來源《經理人月刊No.81》

2026年3月8日，WBC 台韓大戰，10局上突破僵局制，身披中華隊戰袍、同時也是 foodpanda 代言人的「小可愛」江坤宇輕輕一點，成功將台灣隊長陳傑憲送回本壘，拿下關鍵一分。10局下半，就在中華隊穩穩抓下最後一個出局數後，正式宣告：Team Taiwan，贏了！身處東京巨蛋、台灣的兩地球迷也在此刻同步，所有人歡聲雷動。

這股席捲全台的集體狂熱，不僅是體育界的盛事，更凸顯了台灣人對「情緒」和「共感」的重視。當一群人為了相同目標歡呼、落淚，產生的「參與感」、「歸屬感」，會讓大眾更心甘情願為這份「情緒價值」掏錢買單。

告別CP值，消費者更樂意為「感覺」買單

事實上，東方線上發布的「2026消費者型態市場趨勢」報告便指出，在內外環境不穩定的影響下，台灣消費者正呈現「靜默消費」的特質。也就是說，日常消費轉為務實、謹慎，卻更樂意將預算集中在演唱會、職棒賽事、IP 相關等能帶來心靈滿足的「情感連結」活動上。

這就是為什麼，如今品牌若想贏得消費者的心，就得絞盡腦汁創造能激發大眾共鳴的體驗。像是 WBC 期間，萬事達卡便提供指定卡友優先購票權，並和企業、量販通路合作，祭出滿額贈票和抽獎活動；各大連鎖便利商店則相繼推出應援聯名企劃，將門市打造成熱血的看球補給站。

在這股浪潮下，向來講求效率、便利的外送平台 foodpanda，也有相同課題要因應。foodpanda 總經理辦公室暨行銷總監彭冠瑋透露，疫情期間，數位平台迎來了前所未有的紅利期，外送服務因為不需接觸即可送餐到府而大幅成長。但疫情過後，人們恢復外出、紛紛展開社交活動，消費者對外送的需求明顯衰退，「這讓我們回頭反思，當大家能隨意出門時，外送服務在消費者心中，是不是沒有很被需要或加分？我們真的只吃到疫情紅利嗎？」

為了解決成長趨緩的課題，團隊開始重新檢視過往的行銷策略。彭冠瑋發現，如果品牌只是一廂情願想做到最細緻的行銷，往往會落入盲點。平台原先將客群切分得極細，試圖為每個人提供專屬優惠，但這種做法，反而讓沒拿到最優折扣的消費者，產生相對剝奪感，覺得自己彷彿「被懲罰了」；也因為每個人看到的活動都不同，根本無法在網路上引發共鳴和聲量。

在此情形下，去年，foodpanda 先是大膽捨棄了「千人千面」、人人 APP 畫面都長不一樣的精準行銷，轉而推出單一、所有人都能參與的「天天65折」活動，沒想到意外在社群創造聲量，並帶來新客成長。這讓團隊重新調整行銷重心，不再只是苦等消費者打開 APP、下單，而是主動出擊，替大家找出在特定情境下，叫外送的完美理由。

接著，在9月的粉紅祭中，foodpanda 又放棄傳統「必須加入會員才能享有優惠」的硬性條件，請來芒果醬、美秀集團等樂團，營造一個年輕人真正喜愛的音樂場域；在年底的耶誕節，團隊則將台中審計新村打造成「粉紅耶誕村」，創造打卡熱點，「品牌不能自顧自告訴消費者該買什麼，我們應該在每一個重要時刻，化身陪伴者，提供消費者真正想要的情境和體驗。」

抓緊球迷情緒最高點，「應援行銷」神來一筆

延續「創造情緒記憶」的成功經驗，今年，foodpanda 再將目光鎖定在全台矚目的 WBC。

但為什麼是棒球？彭冠瑋分析，棒球本來就是國球，台灣人對棒球有一定熱忱；加上棒球比賽的時間「夠長」，消費者在長達三小時的觀賽過程中，會有飲食需求，也有足夠時間等待外送。

而 foodpanda 做的，不只是在線上推出優惠碼、與 CT AMAZE 啦啦隊推出聯名周邊，團隊還配合市府舉辦的線下直播派對，捨棄下載 APP、加入會員等行銷手段，直接在現場發放免費加油棒，「我們只想與萬千球迷站在一起。」

日本人曾以「棒球是沒有劇本的舞台戲」，形容棒球的多變；這場「情緒行銷戰」同樣充滿無法預期的驚喜，而品牌能做的，就是時刻緊盯戰局，和球迷的情緒同頻共振。後來的結果，大家都知道了，應援中最精彩的「畫龍點睛」之筆，就是江坤宇在台韓大戰中的神來一「點」。

團隊抓準社群網路話題發酵，以及大眾情緒沸騰的時機，立刻推出「坤宇點得到」的專屬優惠券，成功讓使用率、兌換速度雙雙創下近期新高。彭冠瑋強調，當品牌能精準捕捉並承接大眾的「情緒最高點」時，隨之而來的轉換率、行動力，會遠遠超過任何常規折扣，「因為消費者那時的下單，已經不只是為了解決生理上的飢餓，還包含為了慶祝、為了成為這場國家盛事一員的意義。」

突破年後外送淡季，成功和消費者建立情感羈絆

每年農曆年後，通常是外送產業的傳統淡季，但這回因為 WBC 賽事的企劃，foodpanda 在比賽期間的訂單量急速增長，活躍用戶數、付費會員訂閱數更大幅提升。令人意外的，還有熱情響應的合作商家。

過去平台推出折扣活動時，店家難免抱持觀望態度；但這次的 WBC 企劃，卻創下紀錄，吸引平台上高達四分之一的店家參與，代表活動不僅為消費者創造樂趣，店家同樣看好棒球和消費者間的情感連結。有趣的是，WBC 才剛結束，已經有餐飲品牌迫不及待詢問：「下次還有什麼企劃？我們可以有更深的合作嗎？」

彭冠瑋認為，和體育賽事、文化節慶活動串聯合作，勢必會成為企業、品牌的常態，「而我們的目標，是打造出即使消費者當下不想吃東西，也會為了參與活動而點開 APP，創造真正跨越外送功能的『情感羈絆』。」

畢竟，如同 WBC 台韓大戰中，江坤宇點下那顆致勝球的瞬間、陳傑憲跑回本壘的那刻，都將全台灣人的心緊緊相連。未來，能在這種無可取代的熱血時刻，巧妙且溫暖陪伴在消費者身邊的品牌，才有機會在激烈的市場競爭中，贏得消費者的心。