讓消費者宛如置身夢想世界|數位時代 BusinessNext

講到童話，很多人都會覺得「那不就是騙小孩的幻想故事而已嗎？」但在一個地方，所有大人小孩的童話夢想都卻都會活過來，那個地方，就是迪士尼（Disney）。

曾經有一家人前往迪士尼世界遊玩住進迪士尼飯店。同行3位年紀還小的女兒，各自帶著心愛的泰迪熊一起出遊。第一天玩完回到飯店房間，卻驚喜地看見3隻泰迪熊圍著桌子坐在一起，每隻熊面前都有牛奶和點心，3個小女孩當然樂不可支；第二天，小女孩們趕著父母回到旅館，這次3隻熊是坐在床上，讀著米奇故事書；第三天，3隻小熊又坐回桌子旁，但這次牠們在玩牌！可以想像，小女孩對於這趟迪士尼之行有多麼驚喜開心。

當然，你可以說那些玩具熊還是玩具熊，所有的擺設不過是飯店員工神來一筆的巧思，但正是這份巧思，如實地傳達了迪士尼的品牌使命—為家庭帶來神奇的魔幻世界。迪士尼從最初的動畫長片，到如今事業觸角橫跨卡通、電影、影集、主題樂園、飯店、音樂劇、冰上世界表演等領域，始終堅持為顧客實現美好的夢想，不只深深吸引許多國家每一個世代的兒童，更讓許多大人重拾赤子之心，在迪士尼的世界中，回到歡樂無憂的童年回憶。

故事先行，讓遊客置身夢想情節
同樣推出卡通動畫、授權角色甚至主題樂園的公司很多，迪士尼何以能領先群倫？比爾‧卡波達利（Bill Capodagli）在暢銷書《迪士尼法則》中指出，這是因為迪士尼始終都忠於創辦人華特‧迪士尼（Walt Disney）從一開始就建立的企業中心主旨：提供最精緻的家庭娛樂。

卡波達利強調，這裡所謂的「最精緻的家庭娛樂」，並不只是表面的、炫麗的聲光效果（多數企業都只做到這點），而是百分之百原創、有內容、完美呈現又老少咸宜的娛樂作品。可以說，迪士尼每一次的演出，都在述說一個完整、有趣的故事，讓消費者為其中的創意與情節感動其中。

說故事的能力，是華特．迪士尼最大的天賦，也是他留給迪士尼最大的資產。卡波達利指出，說故事的能力為華特帶來天馬行空的想像力，以及不屈不撓的實驗精神。更重要的是，透過故事的感染，他讓迪士尼各種表演與娛樂節目處處充滿了故事性，讓迪士尼所創造的夢幻世界，在消費者眼中特別與眾不同。

卡波達利舉例，一般遊樂園慣見的雲霄飛車、旋轉木馬等設備，迪士尼樂園裡面也都有，但是迪士尼會特別為每個遊樂設施編織故事，讓遊客在體驗刺激冒險的同時，也進入樂園夢想情節中，擁有更深的娛樂性和內心感動。

例如，當初迪士尼打算在美國佛羅里達州的華特迪士尼世界裡加蓋一座水上樂園時，一支小組齊聚在組長辦公室裡討論細節。辦公室中有許多紀念品，包括一顆透明圓球，搖一搖會出現雪花紛飛的場景。「可惜我們的樂園無法像這樣。」一陣沉默後，有人開口了，「為什麼不行？」於是大家開始發揮說故事的想像力，在佛羅里達州打造一個滑雪勝地。

故事是這樣的：怪異的暴風雪為佛羅里達州帶來大量降雪，於是有企業家來這裡興建滑雪場，但後來天氣恢復正常，雪都融化了，滑雪坡變成了瀑布，而水流順著瀑布而下，就變成刺激好玩的滑水道！根據這個奇想，迪士尼世界建出「暴風雪海灘」這項充滿故事性的娛樂設施，吸引了更多人前來遊玩。

力求完美，讓顧客對故事真心投入
而華特對於夢想的落實，還有另一項堅持，那就是一定要做到盡善盡美，全力提供顧客最好的產品與服務。因為華特相信，唯有讓觀眾享受到最佳的娛樂，才能達到整個迪士尼的核心價值──誠實與可靠，也才能讓顧客真正融入故事中，感受到美好與愉悅。

當年，迪士尼樂園在開幕之前，即使承受著極大的時間壓力，華特還是要求從經理到水電工，每個人都要試玩每一項遊樂器材，確認一切完美、沒有遺漏。有一位來自美國南部灣區的建築工人，在玩過「加勒比海盜」之後，向華特說，「我覺得少了些什麼，但我說不上來。」「再回去坐，直到你能說出少了什麼為止，」華特回道。在一趟又一趟地試坐後，建築工人終於找出少了什麼：熱帶地區的夜晚應該充滿螢火蟲，現場卻什麼都沒有。華特立刻下令，讓「加勒比海盜」充滿閃閃發光的螢火蟲。

寧願花費額外的時間與精力反覆測試，華特是為了確保每位顧客在走進樂園的那一刻，就能脫離原本現實世界，走入奇幻世界；而每一件精雕細琢的細節，都是為了不破壞顧客心情上的體驗與情緒。可以說，為顧客提供最高品質的服務，才能實現顧客夢想，也是讓迪士尼願景成真的唯一方法。

正如華特始終抱持的精神，「你不是為自己打造產品，你必須知道大家想要什麼產品，然後幫他們打造出來。」迪士尼深諳每個人心中對美好童話世界的憧憬，於是用故事敘說使命、讓行動落實夢想，鼓動所有員工誠實地依循迪士尼的價值觀來行動，讓顧客在每一次接觸的經驗中，感受到企業所帶來的夢想與歡愉，進而受到感動，成為最忠實的支持者。

迪士尼（Disney）
華特‧迪士尼公司（The Walt Disney Company），簡稱迪士尼（Disney），1923年由美國華特‧迪士尼所創立，是全世界最大的傳媒企業，事業橫跨電視、電影、主題樂園等多元娛樂領域。迪士尼1937年推出的世界第一部彩色動畫電影《白雪公主》，開創了全世界電影動畫的基礎。

資料來源《經理人月刊No.93》

「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。