過完年後，一家企業面臨一波不小的離職潮。為了進一步分析離職原因，我建議人資部按離職員工的績效表現來分類。若離職者多為高績效員工，對組織是一種不健康的現象，在學理上稱為非功能性離職（dysfunctional turnover）；若離職者多半是績效不良的員工，則屬於功能性離職（functional turnover），或稱為健康性離職。在實務上，人資部門分類計算離職率，會比總體來看更有意義。

前述公司把員工績效由高至低，分為五等分後，吃驚地發現，離職者有70%屬於前二等分的傑出／優良員工，30%屬於第三等分的中流砥柱，而績效較差的後二等分員工，竟沒有任何一位離職。

影響員工離職（或吸引員工投效）的因素很多，有財務性的獎酬，例如薪資、福利等；也有非財務性的獎酬，例如訓練發展機會、良好的工作氣氛與公司聲望等。該公司人資部進行「要因分析」後，歸納出結論：高績效員工主要是不滿「激勵薪的發放標準」而離職。

績效與薪資關連度高，愈能吸引人才
由於「激勵薪」的多寡會端視員工績效而定，因此擁有高績效，或自信會有高績效表現的員工，比較容易被高績效獎金制度的公司吸引。【圖1】中顯示A、B兩家公司薪資與員工績效的關係，由左下往右上傾斜的直線（正向斜率）表示績效與薪資是正相關，而且直線愈陡（斜率愈大），表示相關程度愈高。

【圖1】的A公司，其績效與薪資的關係要比B公司來得強，換句話說，在A公司工作，員工績效影響薪資的程度很大，表現好的員工薪資愈高，但表現差的員工薪資更低；但在B公司，績效好壞對員工薪資的影響不大。

比較A、B兩家公司，會發現當其他條件相同時，高績效（或有高績效自信）的員工比較願意到A公司工作（或留任在A公司），因為在高績效的區域（X”點右邊），同樣的績效水準，在A公司要比在B公司獲得更高的薪資；相反地，低績效或缺乏績效自信的員工，比較願意到B公司工作（或留任在B公司），因為在低績效的區域（X”點左邊），同樣的績效水準，在B公司要比在A公司獲得更高的薪資。

由此可見，讓員工的「薪資與績效有高度連結」對於爭取優秀員工產生舉足輕重的影響，可提高企業競爭相對優勢。
****
齊頭式平等，容易造成人才流失
公平理論（equity theory）是亞當斯（J. S. Adams，1963）所提出的論點，認為每個人會將自己與他人的「工作投入」與「所獲得結果」的比值做比較，認定自己的所得是否公平。以下是公平理論的簡單公式，其中「結果」是指薪資、晉升等要素，而「投入」則是指個人績效、技能、學歷、經驗等要素：

（結果／投入）自己＝（結果／投入）他人

在公式中，當員工主觀地認為自己的比值小於他人時，就會感覺不公平，因而降低自己的投入，或利用各種手段來增加回報；而認為自己的比值大於他人時，也會產生罪惡感，因而在工作中投入更多，或說服自己的投入本來就比別人多。

為了更進一步說明公平理論在「激勵薪制度」中的運用，我在【圖1】裡增加了C公司，成為【圖2】。根據【圖2】，員工在A公司會感覺最公平，因為每個人的績效與薪資有最強的關聯性，績效好的員工，要比績效差的員工有更高的薪資。B公司的員工會感覺較不公平，因為他們的績效與薪資關聯性不高。而C公司的員工會感覺最不公平，因為無論績效好壞，所有人的薪資一律相同。這就是齊頭式的平等（equality），我把它稱之為平等式的不公平。

總合來說，A公司屬於公平的組織，C公司屬於平等的組織。追求公平的A公司最能吸引或保留高績效員工，因為高績效的員工能獲得最高的薪資；而追求平等的C公司最能吸引或保留低績效員工，因為低績效的員工能因此獲得最高的薪資。

原來前述的個案公司就是類似【圖2】的C公司。平等的獎勵制度，使該公司痛失不少菁英人才，要反轉逆勢，就必須加大績效與薪資間的關聯，使橫向的「平等線」變成斜率較大的「公平線」。

對企業來說，從Ｃ公司轉變到Ａ公司需要一段過程，短期內或許會流失一些員工，但長期卻可以吸引與保留高競爭力的員工，真正落實人才管理。

資料來源《經理人月刊No.88》