日本行動遊戲之王 不斷進化、越變越強
日本行動遊戲之王 不斷進化、越變越強
2012.11.08 |

從網拍到手機廣告,再從手機社群到手機遊戲平台,DeNA宛如電影中的變形金剛,成功的不斷轉型,努力開拓下一個核心事業,並朝向海外市場發展。

一間投身社群遊戲不到兩年的日本公司,ARPU(Average Revenue Per User,平均用戶貢獻度)居然是Facebook的15到30倍?它去年營收高達13.8億美元(約400億台幣),硬是把Zynga的8.5億美元狠狠拋在腦後。

這間日本最大的社交遊戲公司DeNA,創辦人南場智子不但是日本社會少見的女性創業家及企業領導人,近來更一改日本企業的保守心態,積極地把事業觸角從日本延伸到美國和中國。

「如果我可以教會這些公司成功,為什麼我不能自己來創業?」1999年,當時擁有哈佛商學院MBA學歷,曾是日本麥肯錫(McKinsey)第三任女性合夥人的南場智子,看到不少許多人搭上網路熱潮,靠著好點子創業成功,擔任創業顧問的她腦袋一轉,毅然決然地離開令人稱羨的工作,創立網路拍賣公司DeNA。

轉動!行動社群遊戲
DeNA****並不滿足於拍賣事業,總是隨著大環境的變動,不斷追求進化,積極發掘下一個核心事業。在網路拍賣領域吸取經驗之後,DeNA在2004****年開始轉型為手機平台上的電子商務、廣告和娛樂服務公司。而南場智子也一再地強調,從內部建立新事業對企業營運的重要性。

隨著行動上網(Mobile Internet)和社交網站(Social Network)的興起,DeNA在2009****年進化成行動社群遊戲平台。「我們仍然維持新創公司精神,喜歡挑戰新事物,而不是墨守成規!」熱愛挑戰自我,推動公司成功轉型的南場智子如此表示。

這家公司的下一步,就藏在手機螢幕上,方塊大的「Mobage」社群遊戲平台程式裡,DeNA要透過網路社群口碑傳播的力量,讓遊戲跨越市場和行動裝置的疆界,滲透到各樣的智慧型手機,以最低成本的方式,把遊戲快速傳遞到海外玩家的眼前。

DeNA中國區執行長王勇解釋,Mobage社群遊戲平台的概念,類似內建在iPod Touch、iPhone裡的Game Center應用程式,使用者點入後就能享用多款社交遊戲。不過,Game Center只侷限在蘋果的行動裝置上,Mobage則是採取開放策略,不僅擁抱Android、iOS等各種作業系統,更積極拉攏手機品牌廠、電信營運商,以及第三方的應用程式商店。

舉例而言,DeNA就與三星(Samsung)策略聯盟,以「Game Hub」遊戲中心的形式,悄悄地把Mobage社群遊戲平台植入到三星的Android手機,接觸到數以萬計的三星手機使用者。

另外,DeNA也和日本電信營運商NTT DoCoMo合作,讓Mobage滲透NTT DoCoMo的手機網站、線上商店,甚至是某些特定的智慧型手機中。廣納百川的策略果然奏效,目前DeNA營收有75%來自Mobage,這上面擁有一千多款的遊戲,累積超過2700萬名用戶。

前進!跨足中、美市場       
即便DeNA****已經是日本最大的遊戲社群平台,這家公司仍然朝向海外市場發展,尤其是智慧型手機普及率高的美國,以及3G蓬勃發展的中國市場。2010年,DeNA一口氣砸下4億美元,高價收購iPhone和Android遊戲開發商NGmoco,不僅能讓旗下的Pluse+平台和Mobage結合發揮綜效,並且增添一塊西進的跳板。

另外,DeNA宣布與中國遊戲開發商網龍簽定戰略合作協議,讓DeNA可以在網龍底下的91 Game平台內建Mobage專區,而網龍也可以使用Ngcore引擎來開發遊戲,提供給Mobage以增加遊戲豐富程度。

DeNA之所以能廣結海外盟友,大膽進入市場攻城掠地,有一大部分是拜社群遊戲熱潮所賜。「DeNA****的全球擴張策略,其實和社交遊戲的興起是相輔相成的,」DeNA中國區執行長王勇認為,如果社交遊戲不夠流行,DeNA進軍海外市場的腳步也不會那麼迅速。

社交遊戲的好處是,即便你的遊戲沉到很底,但只要老用戶夠活躍,遊戲還是可以慢慢竄出來!」王勇表示,社群遊戲的玩家互動多,就會產生口碑效應,自然而然地透過口碑散播出去,可以低成本推廣遊戲,也算是吸引遊戲開發商的一大誘因。

王勇也特別預告,今年秋季會在台灣推出第一個手機社群遊戲平台,他也趁機在台廣發英雄帖。他說:「台灣遊戲開發能力很強,我們希望能藉著合作一起站上世界舞台!」。

永遠在想下一步在哪的DeNA,至今仍以新興公司的姿態,不斷地再進化。雖然近期南場智子因丈夫重病,把首席執行長的職位,以及拓展海外市場的重責大任,通通交給原營運長、負責Mobage的守安功,即便當時股價還瞬間下跌4%。不過,DeNA的團隊卻沒有怯步,因為他們知道,發展社群遊戲平台是一條邁向光明的道路。

Profile  DeNA
●創辦人:南場智子 
●執行長:守安功 
●成立時間:1999年 
●成立地點:日本東京 
●大事記:2005年東京證券交易所上市/2006年成立手機遊戲平台Mobage Town/2009年以收購的方式,成為中國手機社群網站「天下網」的控股方/2010年砸4億美元收購iOS遊戲開發商「Ngmoco」/2011年5月創辦人兼執行長南場智子離職,由原營運長守安功接棒

資料來源《數位時代No.207》

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大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈
大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈

臺北大巨蛋啟用,也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講,從賽事現場談到產業鏈,梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出,在大巨蛋完工前,各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元;但場館啟用後,職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例,啟用前每年約 180 萬人次,啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立,走過 35 年,如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』!」在他看來,大巨蛋帶來的不只是硬體升級,更讓外界重新看見:運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性;只是熱度能否延續,考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用,前提是舞台與參與能形成規模;否則再高的熱度,也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例,回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期,觀眾甚至站在冷氣機上觀賽;後來聯盟分裂,觀眾分散、收視也分散,整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合,整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗,而是當賽事要走向更大規模,整合始終是繞不過的門檻。

NMEA
圖/ 數位時代

當整合成為前提,制度與資源如何接棒,也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部,且由具運動員背景的部長領軍,也振奮了運動界。其中,運動部成立「運動贊助媒合平台」,提供多達 74 種賽事,讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入,並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年;此外,為表彰長期投入者,自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此,李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為,每一塊獎牌的背後,都有贊助單位的支持與祝福;而支持若能更穩定地進入制度與市場循環,選手與賽事才更有機會被看見,也走得更遠。

四大策略,助攻運動娛樂經濟

不過,產業要長出可持續的動能,還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言,電視媒體願意轉播體育賽事,其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方,他坦言:「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年,就有 27 年都在虧錢,已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠,光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此,李鐘培主張產業必須合作,共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈,「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向:科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如:美國快艇隊新主場 Intuit Dome,透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化,優化整體觀賽體驗;在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分,如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王(The King of LA)」,即以球星形塑城市識別;跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營,如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動,都是擴大參與的做法。以及,新加坡封街舉辦 F1 賽事,打造「賽事+娛樂+觀光」的國際生態圈和體驗,帶動完整產業鏈發展。

回望台灣,他認為運動產業有無限可能,但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像:「若 U18 等基層賽事票房不佳,是否可由公部門購票,邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽,讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍?」同時,企業也可支持基層運動與偏鄉體育,作為 ESG 中「S(社會)」的重要實踐:如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢,包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

NMEA
圖/ 數位時代

整合,讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展,李鐘培再把視野從運動賽事拉高,綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看,臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元,與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比,仍有相當大差距。

同時,儘管台灣出口總額已超越日韓,但其中約 80% 集中於半導體與高科技;相較之下,影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%,日本約 1.99%,韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元;韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比,規模將達 128 億美元,仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去,媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出,收視從無線三台時代,走到有線電視百家爭鳴,再到數位串流時代,關鍵不在頻道競爭,而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力;廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購,協助客戶達標,同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後,李鐘培仍把焦點放回「整合」:號召各界持續共襄盛舉,成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後,賽事與內容的下一局如何開展,關鍵不只在一場比賽的熱度,而在於是否能成功整合資源,讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起,衝出更好的成績。

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