林敏雄
全聯實業董事長,1950年生,台北商專畢業。建築包商起家,成立元利建設,後跨足金融業,經營華泰銀行。
全聯福利中心
1998年,供銷公教福利品為主的「中華民國消費合作社聯合社」(簡稱「全聯社」)民營化,由林敏雄承接,成立全聯實業股份有限公司。2004到2007年間,陸續購併楊聯社、善美的超市及臺北農產超市。全聯是台灣最大的超市通路,2010年營業額約570億,全省有近600家分店。
關於全聯福利中心董事長林敏雄,有三個很經典的故事。
1998年,全聯福利中心改為民營。林敏雄接手時,也接收了1000名舊員工。苦撐5年後,全聯達到250店,開始轉虧為盈;去年更超越外商對手,成為全台最大超市。然而,當初那群舊員工,不但沒像我們熟知的收購邏輯──全面遭到替換,還紛紛晉升決策核心,副總經理陳玲瑗就是其中之一。她回憶,當時的福利,林敏雄接手後也沒有取消。
2006年,全聯社購併善美的超市。財產點交之際,帳務一時無法釐清,林敏雄立刻決定直接處理,並保證全聯將負責所有後續問題,希望供應商別再煩原經營者。最後,購併順利完成,也補強全聯在生鮮食品的不足。
2008年,「毒奶事件」發生,政府宣布所有含三聚氫氨的乳製品,一律下架。林敏雄進一步決定,無論消費者有沒有發票,都可以退貨,結果,消費者卻把別家買的商品也拿來退。原本預估,全聯將損失超過一億元。但因為這個決定,幫大廠解決了問題,不但退款給全聯,還優先補貨;這個舉動,也讓全聯贏得消費者的信任。
三個故事,談的都是「讓利」。用林敏雄自己的話說,就是「先放給人」──把自己的權利放一邊,先為對方設想,先保護對方利益,信任和合作,就能水到渠成。
或許是因為,建築業起家的林敏雄擁有雄厚的資本實力,對於金錢損失,都能用「讓別人占點便宜沒關係」一語帶過。然而,並非每個資金無虞的經營者,都像他一樣,善於利用資本的優勢,來換取合作與信任。
其實,大多數的時候,合作和信任,都是比資本更重要的資產。
全聯3****次購併成功的兩個關鍵****精打細算,不如讓利留人
全聯成立13年間共進行3次購併,買下楊聯社、善美的超市及台北農產超市。這個策略,不僅迅速鞏固全聯在台北縣市的店數布局,也補強了生鮮部門的人才與know-how。
購併前,經營者無不精打細算,深怕買貴了;但林敏雄卻抱著「先讓人」的信念,把員工、廠商的利益放前面,但卻種下更長遠的關係。「所有跟我交手的,都跟我很好。『吃虧就是占便宜』,我一直覺得這個理念不錯啦,」他呵呵笑著說。個性使然,讓他天生對錢比較看得開;加上出身建築業,動輒數十億的投資看多了,對於百萬、千萬的金額也就釋然。
第一課:留人
****許多經營者買下新公司第一件事,就是大換血;但對於舊員工,林敏雄一律先完全接收,保存原本的文化。
13年前接全聯時,林敏雄卻直誇這群員工服從性高、執行力強;當時的採購主管,至今從未換過;曾任門市主管的陳玲瑗,現也已升任副總。「當時中秋端午獎金是5000元;但董事長接手時,這部分並沒有減少,到現在還是依舊,」她回憶,儘管是在初期虧損階段,林敏雄仍把員工感受放在第一位。
購併善美的超市時,有些員工選擇結清年資後離開,也有人希望結清上一段年資後,再重新計算年資。
林敏雄一律答應。「你結清,要是人跑了,誰幫你做啊?」老闆的回應,讓主管們都很擔心,但他不為所動。沒想到,員工領到錢之後,反而都留下來了,連離開的員工也陸續回來了。林敏雄用度量,贏得員工的信任。
第二課:讓利
全聯購併善美的超市後,部分帳務一時無法釐清。「去找全聯商品部要,不要找原經營者!」林敏雄知道後,立刻如此告訴供應商。最後,購併順利完成,全聯不但沒有賠錢,林敏雄更贏得廠商的敬重。
林敏雄的管理講義
****DOs
****❶****看長不看短,利益先讓給別人。
****❷****授權團隊,容許犯錯,效率才會高。
****❸****管理、裝潢,到處都省一點,成本就會降低。
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DON'Ts
****❶****不跟廠商爭利,對方就會挺你。
****❷****不用廣告欺騙,消費者的眼睛是雪亮的。
****❸****購併時,先觀察,不要急著破壞原本的優勢。
資料來源《經理人月刊No.76》