林敏雄
全聯實業董事長，1950年生，台北商專畢業。建築包商起家，成立元利建設，後跨足金融業，經營華泰銀行。
全聯福利中心
1998年，供銷公教福利品為主的「中華民國消費合作社聯合社」（簡稱「全聯社」）民營化，由林敏雄承接，成立全聯實業股份有限公司。2004到2007年間，陸續購併楊聯社、善美的超市及臺北農產超市。全聯是台灣最大的超市通路，2010年營業額約570億，全省有近600家分店。
關於全聯福利中心董事長林敏雄，有三個很經典的故事。
1998年，全聯福利中心改為民營。林敏雄接手時，也接收了1000名舊員工。苦撐5年後，全聯達到250店，開始轉虧為盈；去年更超越外商對手，成為全台最大超市。然而，當初那群舊員工，不但沒像我們熟知的收購邏輯──全面遭到替換，還紛紛晉升決策核心，副總經理陳玲瑗就是其中之一。她回憶，當時的福利，林敏雄接手後也沒有取消。
2006年，全聯社購併善美的超市。財產點交之際，帳務一時無法釐清，林敏雄立刻決定直接處理，並保證全聯將負責所有後續問題，希望供應商別再煩原經營者。最後，購併順利完成，也補強全聯在生鮮食品的不足。
2008年，「毒奶事件」發生，政府宣布所有含三聚氫氨的乳製品，一律下架。林敏雄進一步決定，無論消費者有沒有發票，都可以退貨，結果，消費者卻把別家買的商品也拿來退。原本預估，全聯將損失超過一億元。但因為這個決定，幫大廠解決了問題，不但退款給全聯，還優先補貨；這個舉動，也讓全聯贏得消費者的信任。
三個故事，談的都是「讓利」。用林敏雄自己的話說，就是「先放給人」──把自己的權利放一邊，先為對方設想，先保護對方利益，信任和合作，就能水到渠成。
或許是因為，建築業起家的林敏雄擁有雄厚的資本實力，對於金錢損失，都能用「讓別人占點便宜沒關係」一語帶過。然而，並非每個資金無虞的經營者，都像他一樣，善於利用資本的優勢，來換取合作與信任。
其實，大多數的時候，合作和信任，都是比資本更重要的資產。
全聯3****次購併成功的兩個關鍵****精打細算，不如讓利留人
全聯成立13年間共進行3次購併，買下楊聯社、善美的超市及台北農產超市。這個策略，不僅迅速鞏固全聯在台北縣市的店數布局，也補強了生鮮部門的人才與know-how。
購併前，經營者無不精打細算，深怕買貴了；但林敏雄卻抱著「先讓人」的信念，把員工、廠商的利益放前面，但卻種下更長遠的關係。「所有跟我交手的，都跟我很好。『吃虧就是占便宜』，我一直覺得這個理念不錯啦，」他呵呵笑著說。個性使然，讓他天生對錢比較看得開；加上出身建築業，動輒數十億的投資看多了，對於百萬、千萬的金額也就釋然。
第一課：留人
****許多經營者買下新公司第一件事，就是大換血；但對於舊員工，林敏雄一律先完全接收，保存原本的文化。
13年前接全聯時，林敏雄卻直誇這群員工服從性高、執行力強；當時的採購主管，至今從未換過；曾任門市主管的陳玲瑗，現也已升任副總。「當時中秋端午獎金是5000元；但董事長接手時，這部分並沒有減少，到現在還是依舊，」她回憶，儘管是在初期虧損階段，林敏雄仍把員工感受放在第一位。
購併善美的超市時，有些員工選擇結清年資後離開，也有人希望結清上一段年資後，再重新計算年資。
林敏雄一律答應。「你結清，要是人跑了，誰幫你做啊？」老闆的回應，讓主管們都很擔心，但他不為所動。沒想到，員工領到錢之後，反而都留下來了，連離開的員工也陸續回來了。林敏雄用度量，贏得員工的信任。
第二課：讓利
全聯購併善美的超市後，部分帳務一時無法釐清。「去找全聯商品部要，不要找原經營者！」林敏雄知道後，立刻如此告訴供應商。最後，購併順利完成，全聯不但沒有賠錢，林敏雄更贏得廠商的敬重。
林敏雄的管理講義
****DOs
****❶****看長不看短，利益先讓給別人。
****❷****授權團隊，容許犯錯，效率才會高。
****❸****管理、裝潢，到處都省一點，成本就會降低。
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DON'Ts
****❶****不跟廠商爭利，對方就會挺你。
****❷****不用廣告欺騙，消費者的眼睛是雪亮的。
****❸****購併時，先觀察，不要急著破壞原本的優勢。
資料來源《經理人月刊No.76》