Q:這跟妳的個性和管理風格有關係嗎?
A:我能很快在一堆東西中找出頭緒來,所以做決定很快,但也會不斷地修正。有些人做決定比較慢;如果主管做決定一個慢過一個,就會耽擱了。人家說,主管肩膀上有很多猴子;但你只要一做決定,猴子就會跳走,你就可以做別的事情了!
速度是這個組織的DNA,目前,組織裡我做決定的速度還是最快。如果有人比我快,我就不該在這個位置了,否則我就會變成組織的瓶頸。
Q:施振榮先生(宏碁創辦人)曾說,他做決定只要一天,別人卻要一年,他就省了364天。對經營者尤其如此,因為這是一個乘數效應。
A:對,我快一天,下面的人節省好多天。很多下屬對主管的績效回饋都是「making decision faster」(快點做決定)。要怎麼樣,好歹說一聲嘛!不然下屬要怎麼辦呢?
**如果當主管不是很快做決定的人,他就要提醒、強迫自己把事情清掉。現在不做,放在那兒就忘掉了。
** Q:訊連的規模不是很大,你們要做全世界的生意時,怎麼尋找人才?
A:直到2010年,員工突破700人後,組織的成熟度、專業度才到位,也才有外派的能力。過去,我們都是在當地找人。海外分公司的員工離台灣這麼遠,是神經末梢,所以關於策略,我們要不斷地溝通、說服他。
台灣不是文化經濟大國,要讓美國、日本分公司聽台灣總部的話,很難。假設你是一個非洲公司的台灣子公司,你希望總部如何說服你?你現在就是要如此說服國外的人。西方人的邏輯不是「你是老闆,我就聽你的」;你得有個邏輯,讓他覺得你是對的、執行後也證明這個邏輯是對的。一次、一次之後,就會累積組織跟你個人的信用。
Q:你們在很早就設定與全世界連結,這讓組織的體質和眼界都不一樣了。
A:我們成長太快了,所以都是on job training(在職訓練)。新人一進來,就要讓資深主管帶著去英特爾(Intel)報告了!這對年輕人也是好的,看看英特爾、宏碁、戴爾(DELL)這些公司怎麼做,回來還可以告訴我們怎麼改進!
由於技術支援、經銷商和客戶都在國外,所以從Day1、員工只有8個人的時候,我們的書寫官方語言就是英文,也提供免費的英文課程。當時我們很窮耶,但組織的DNA就是這樣決定了!
我們雖然平常是講中文,但只要有一個外國人在,就全程講英文,e-mail也都是英文。我們要大量的溝通,如果員工連英文書寫都沒辦法,再聰明都會被卡住。我知道,「走不出台灣是不行的」;在這個信念之下,剩下的做法都很自然了!
專注!只做「有機會成為世界第一」的產品
Q:為什麼台灣的軟體業發展得這麼辛苦?
A:對我來講,品牌就是****user experience****(使用者經驗),但是要跟終端消費者有直接接觸,才可能談品牌。由於直接跟消費者接觸,軟體天生就會有user experience****,所以軟體業一定要走品牌。
品牌不是打廣告,而是使用者用完產品後的感受和印象;這種user experience,是靠大量的技術與創新累積出來的。如果廣告很棒,但使用經驗很差,可能要花十倍的力氣,才能讓消費者願意再用一次;如果用完之後消費者的經驗是好的,就會一傳十、十傳百,口碑會擴散出去。
資料來源《經理人月刊No.74》