Q：leverage的成長，變數是相對比較小的；如果要進行差異化，變數就會跑出來。
A：對，所以**sequence****（順序）就很重要。核心要先做好，這是第一步。然後想辦法用這樣的模式和核心能力，抓到市場上機會點，這是第二步。核心好了，也抓到市場上的機會點，之後再想辦法尋求創新**。創新不見得是invent（發明），不見得要是自己發明的東西。你可以把外面學來的概念，在產業或公司去做一個很好的執行。這是第三個步驟。
人都希望做不一樣的東西，所以要控制自己一天到晚想創新的欲望。
Q：因為膩了？
A：對。**在建立核心能力的過程中，要堅持順序。成長的「誘惑」讓你會想跳到前面去，有時候會看到很好的成績；但是那樣的成長，對永續經營不見得是好的，兩、三年就把一個business model用光了。
** 麥當勞這個品牌已經五十幾歲了。但這種老品牌就有它的續航力。續航力來自哪裡？就是來自一直強迫自己去抵抗創新的誘惑。就像可口可樂賣了一百多年，雖然有新的產品，但是最有價值的核心部分，還是可口可樂。
Q：台灣麥當勞是先建立SOP，再做e化，然後再做差異化。這個順序放諸四海皆準嗎？
A：當然沒有一定，只是在我們學習的過程中發現，這樣的順序對服務業比較適合。我剛那樣講好像很有邏輯，但是過程中不是一開始就確定模型，只有六、七成把握。一是過程中市場會有變化，沒有人知道2008年會有金融風暴；還有環境的變化，沒有人知道物價會一下子上漲。你雖然知道目標在哪，但是在轉的過程中，走的軌跡不見得是原來的設定，（軌跡）是動態的。
Q：標準很強的單位，一定很以自己的SOP為傲，但是當你們必須要從標準做差異時……
A：這是大工程。我們過去比較像軍隊，有一個操作手冊，SOP（標準作業程序）是很強硬、很嚴謹的。
麥當勞在區域、全球都有很強的標準，否則就不叫全球品牌。台灣很多媒體常問，「你怎麼把這個品牌本土化？」完全本土化就不叫全球品牌了。但是市場在變，當人員訓練架構、組織、系統調整，轉速慢下來時，要有韌性，這需要一個很聰明的團隊。培養這種團隊，需要花費相當一段時間，建立很透明的資訊系統。
資料來源《經理人月刊No.70》
