抵抗成長的誘惑,創新也要有SOP(三)

2012.12.14 by
經理人月刊
經理人月刊 查看更多文章

經理人最實用的管理知識交流和學習平台,提供主管和上班族專業的工作心法及職涯提點,陪伴領導者管理組織、帶領團隊、提升績效。(追蹤:FBwebsite

抵抗成長的誘惑,創新也要有SOP(三)
Q:leverage的成長,變數是相對比較小的;如果要進行差異化,變數就會跑出來。 A:對,所以sequence****(順序)就很重要。...

Q:leverage的成長,變數是相對比較小的;如果要進行差異化,變數就會跑出來。
A:對,所以sequence****(順序)就很重要。核心要先做好,這是第一步。然後想辦法用這樣的模式和核心能力,抓到市場上機會點,這是第二步。核心好了,也抓到市場上的機會點,之後再想辦法尋求創新。創新不見得是invent(發明),不見得要是自己發明的東西。你可以把外面學來的概念,在產業或公司去做一個很好的執行。這是第三個步驟。

人都希望做不一樣的東西,所以要控制自己一天到晚想創新的欲望。

Q:因為膩了?
A:對。**在建立核心能力的過程中,要堅持順序。成長的「誘惑」讓你會想跳到前面去,有時候會看到很好的成績;但是那樣的成長,對永續經營不見得是好的,兩、三年就把一個****business model****用光了。

** 麥當勞這個品牌已經五十幾歲了。但這種老品牌就有它的續航力。續航力來自哪裡?就是來自一直強迫自己去抵抗創新的誘惑。就像可口可樂賣了一百多年,雖然有新的產品,但是最有價值的核心部分,還是可口可樂。

Q:台灣麥當勞是先建立SOP,再做e化,然後再做差異化。這個順序放諸四海皆準嗎?
A:當然沒有一定,只是在我們學習的過程中發現,這樣的順序對服務業比較適合。我剛那樣講好像很有邏輯,但是過程中不是一開始就確定模型,只有六、七成把握。一是過程中市場會有變化,沒有人知道2008年會有金融風暴;還有環境的變化,沒有人知道物價會一下子上漲。你雖然知道目標在哪,但是在轉的過程中,走的軌跡不見得是原來的設定,(軌跡)是動態的。

Q:標準很強的單位,一定很以自己的SOP為傲,但是當你們必須要從標準做差異時……
A:這是大工程。我們過去比較像軍隊,有一個操作手冊,SOP(標準作業程序)是很強硬、很嚴謹的。

麥當勞在區域、全球都有很強的標準,否則就不叫全球品牌。台灣很多媒體常問,「你怎麼把這個品牌本土化?」完全本土化就不叫全球品牌了。但是市場在變,當人員訓練架構、組織、系統調整,轉速慢下來時,要有韌性,這需要一個很聰明的團隊。培養這種團隊,需要花費相當一段時間,建立很透明的資訊系統。

資料來源《經理人月刊No.70》

每日精選科技圈重要消息