臥虎藏龍的台中工業區，總流傳著許多本土小廠，拚成全球產業龍頭的傳奇；但如果要論過程的曲折、漫長，上銀科技絕對算得上一筆。
上銀科技董事長卓永財年近50，才從銀行業轉戰製造業。雖然經營得還算順利，主力產品滾珠螺桿在4年後就開始獲利，他卻又把錢投入研發新產品線性滑軌，導致公司有好一段時間都在平損邊緣掙扎，曾經一年增資4次。別人嫌報酬率低，他就自己出錢；為了領先，為了技術，他啟動全球購併，德國、英國、以色列等地都有研發中心。
默默累積20年的能量，終於在近兩年迸發。2008年，上銀股票一上市就登上機電股王；接下來全球瘋iPhone，大家才發現原來生產iPhone的精密機械當中，也有上銀的產品。2012年，它更可望成為世界第二大傳動系統廠。
創新日常化，打好硬底子
卓永財常用「十年鑄一劍」來形容上銀；而這把使他得以後發先至人的名劍，就是創新。
「那是一種『天生無可救藥的使命感』和『一種油煎火燎的急迫感』！」卓永財引用前亞都麗緻飯店總裁嚴長壽的話，來表明決心。從創業第一天起，他的目標就是「世界第一」。然而，要突破德國、日本對手的專利封鎖，半路出家的上銀就只剩「創新」這條出路，即使賠錢，也非做不可。
另一個原因是，精密機械的產業特性是「進入不難，做好很難」，如果基礎不夠堅實，稍有差池錯誤，產品就全部報廢。「大陸做不好，就是因為沒有建立起做這種產品的『文化』，」卓永財要塑造的文化，就是把創新當成「日常事物」，持之以恆地做。也因此，上銀已連續十年名列經濟部智財局專利排行前百大，與科技公司相比毫不遜色。
這麼多新點子，到底從哪裡來？「從顧客、甚至『顧客的顧客』角度去思考，創新的idea就會出來！」卓永財得意地要我們試坐廠房裡一座僅容4人的迷你電梯。這座電梯是用滾珠螺桿，取代傳統電梯的馬達與齒輪，所需空間小、安全性高，價格更只有30萬。
「透天厝裝一台，行動不便的老人就不用住在潮濕陰暗的一樓了！」卓永財解釋，在這個案例中，客戶是電梯商，客戶的客戶則是家庭；了解家庭生活的習慣，再改善其中不合理的地方，創新應用就出現了。
若把創新的文化分成兩種，一種是由經營者帶動創新，如蘋果（Apple）；另一種是以制度鼓勵創新，如3M。上銀則是兩者兼具。
時刻抱持危機感，永遠站在第一線
為了觀察趨勢、迅速執行，卓永財堅持站在第一線，親自出席所有重要展覽與研討會。相較之下，對手只派中階主管出席，還嘲笑他：「公司沒人喔？怎麼是老闆自己來？」卓永財反駁，因為格局和資歷限制，中階主管洞察力有限，即使看到趨勢，也難以促成共識。「做決策的人，不面對第一線的震撼，怎麼訂10年策略？等著看下屬寫的報告，都不知道已經過了多久！」也因此，舉凡對未來有重要影響的創新計畫，他都親自監督。
他回憶，當上銀決定開發線性滑軌產品時，市場上已有3家競爭者；由於市場很小，對手都在全速搶攻專利。充滿危機感的卓永財嫌主管動作慢，於是親自督軍，不但迅速量產，還因此拿到國家發明個人金牌獎。這個布局，使上銀成為唯一能整合滾珠螺桿與線性滑軌技術的公司，也是超越日本對手的關鍵。2012年開始，日本規定所有30層以上建築都要裝設減震設備。過去日本同業都用滾珠螺桿，加速需10秒，始終不及有效抑制災害；但使用上銀的線性馬達，可以1秒瞬間發動。
為了讓在組織內深植創新的DNA，卓永財過去都會親自評估針對營運創新的「提案改善」，直到公司規模大了之後，才改由主管負責。然而，即使遭否決的提案多達上千件，他卻堅持要再親自過濾一次，以免遺珠之憾。「這是值得投入的時間，就是要培養不斷思考的文化！」
此外，為鼓勵員工創新，上銀的創新獎金也給得大方。員工除了在拿到專利時會有一筆獎金外，公司每年還會檢視「對營業額貢獻最大」的專利，並讓提出者依比例分紅，曾有員工累計領取高達七、八百萬元的獎金。
去年，上銀的營收突破新台幣100億；但卓永財心中，卻早已畫好邁向500億、1000億元的創新藍圖。「企業就是要不斷研發、創新，才能往前走！」關於企業成長之道，他自信地下了定論。
卓永財／1942年生，美國舊金山大學管理學碩士。曾任交通銀行主任祕書、何豐精密董事長。
出自經理人網站
