台新銀行的每個事業處和每個單位，都有一個審核委員會，當委員們覺得這些創新點子可行，審核通過後就會交付相關單位實施，到目前為止已有70％員工提案通過，後續確切的實施率也有超過一半，「很多創新的想法，都來自第一線員工！」吳清文說，高層也許可以指出大方向，但流程上的創新，就必須由下而上才能真正找到改善點。
當然，獎勵制度也不能少，部門同事只要提案被通過會先初步發給1000元不等的獎金，然後內部會再針對這個創新案子做後續追蹤，看執行一年後的效率如何再另外發給獎金。因為許多創新提案牽涉到跨部門合作，為了確保概念到執行可以真正落實，一旦創新有成效，包括提案單位和執行單位都有獎金。「我們發過最高的獎金是50萬，代表同仁們的創新思考能確實為公司帶來顯著效益。」
不同於製造業的創新可明顯在產品上表現出來，以服務為主的金融業，主要創新點仍在於流程及成本的改善。吳清文表示，為了讓大家對創新成效有感覺，因此台新設定了****6****％的標準。以各部門前一年為基準，進行年度6％的目標成本改善，「無論是想省1萬塊或500萬也好，到底真正最後省下多少錢或提高多少作業效率，其實都是可以評估計算出來的。」
重視服務流程改善
然而，除了內部的鼓勵創新制度外，對銀行業來講，談創新更重視外部服務流程的改造，「包括客戶要如何跟我們接觸，怎樣的方式對客戶便利性最高，要讓客戶可以很容易使用我們的東西。」
吳清文認為，方便也可以是一個賣點，如果可以讓客戶感受這間銀行的服務方便，就會吸引客戶上門或增加客戶的忠誠度，「運用科技是我們打造更貼心服務的重要推動工具。」
吳清文以自己為例，有一次他只是想要查一下各家銀行的綜合利率，但找了很久都找不到，搞得他心情很差，「怎麼會讓客戶花超過5分鐘的時間到處去找那個表出來？」於是後來他仔細想想將心比心，如果客戶在網頁上點來點去找不到所需的資料，客戶對銀行的印象一定不會太好。
因此啟動了專案進行網路銀行的服務介面改善，除了把常用項目的按鈕微調到最順手的位置外，還須確保在上面的項目都要讓客戶點擊三次就可找到目標，絕對不讓客戶點選超過三次，「三次之內一定要服務到位，讓客戶可以找到並使用他想要的服務，這樣才不會讓他厭煩。」
資料來源《數位時代No.223》
