[白崇亮]1951年生，政治大學管理碩士、博士。1993年加入台灣奧美（Ogilvy & Mather）公關，2003年升任台灣奧美整合行銷傳播集團董事長。
在專業領域，他是台灣的「公關教父」；真實人生中，他是白色恐怖受難者家屬。白崇亮12歲那年，名導演父親被羅織入罪槍決，母親隨之陷入沈默與憂鬱，家庭從此壟罩在恐懼不安中。
但現在的白崇亮，非常放鬆自在。一起搭電梯時，員工邊點頭示意、邊哼著歌走進來；在會議室拍照時，員工抬頭招呼他後，便兀自繼續議程。採訪中，他不曾批評任何人；經理人力爭上游過程中，看似無可避免的勾心鬥角，沒有讓他變得尖銳。
「幫助別人成功，是我最大的喜悅，」他說，孤獨隔絕的童年，讓他格外善感，早早便發覺自己性格中的柔軟與溫暖；於是順著這樣的特質，進入公關廣告業。沒有創業家的霸氣，但他用成全與包容，搭了一個更寬廣的舞台，邀請奧美旗下各個風格迥異、特立獨行的創意人，自在地揮灑才情、誠實做自己。身為領導者的他甘願沉潛台下當個觀眾，靜靜欣賞團隊的精彩演出。
談起30多年來的專業歷練，回顧初為初階經理人，白崇亮感謝每一位老闆開啟的格局與視野；觀察中階經理人，他推崇「習慣卓越」的工作態度；反省高階經理人的挑戰，他談「短期績效」與「長期價值」的平衡。
他分享的並非「技術」，而是「修練」：差別在於，前者是「管理」，後者是「領導」；「管理」需要的是「能力」，「領導」靠的是「心境」；「管理」可以向外學習，「領導」則依靠內在探索。
原來，專業經理人的成功，不一定要靠自己發光、發熱；能把鎂光燈分享給團隊，「幫助別人成功」，也是另一條可長可久的路。
初階經理人的課題：
****能耐煩，從基層培養格局與眼光
Q：剛開始工作時，什麼事情深刻影響了你的專業經理人生涯？
A：我的第一份工作非常特別。儘管當時有很多外商公司的工作機會，但最後最吸引我的，是「總經理特別助理」這份工作。觀察高階主管要處理的事情，讓我比較早接近一個我不了解的世界，受到很大的啟發和啟示。
在工作的第一年，總經理給了我一個很難得的機會——他帶著我出國去。當時台灣還沒開放觀光，我生平第一次出國，他就帶我到漢城、倫敦、漢堡、米蘭、波士頓、芝加哥和洛杉磯，把世界繞了一圈。
年輕時想像中的「成功商人」，都是長袖善舞、八面玲瓏、精明幹練。我家中沒有商業背景，我一度非常懷疑自己是否能在商業界做事。
但那次旅程最特別的經驗是，到了每一個國家，我的總經理都會與行業中領導品牌的高階經理人開會。他們談話的內容，從自己的專業到歷史、文學、經濟、政治，無所不包；他們待人誠懇，對我這個二十多歲年輕人毫無輕視。我驚訝地發現，「原來歐美企業界的高階主管，並非我想像中的『商人』，而是企業家！」這才打破了我對企業高階主管的恐懼與想像，我暗暗想著，「希望有一天，我也可以像他們這樣……」很幸運的是，當我還在企業的基層，就看到了高階主管的眼光、態度和格局。
Q：初階經理人在思考職涯時，常會遇到什麼樣的盲點？
A：初階員工的工作比較作業性（operational）。以廣告業來說，跟客戶開完會後，會議紀錄一定是AE（廣告業務）做。我當總經理特助時，也是要幫忙提皮包、帶著樣品、資料，跟著總經理出差。
因此，初階員工很容易覺得，「這些雞毛蒜皮的事情，實在沒什麼意思！」這是因為，你所做的事情重複性高，加上看不到事情的全貌，所以做著做著就不想做了，才會一、兩年就想要換工作。
這時候，態度很重要。基層員工必須要有認知，剛起步時，大部分的工作，都是在練基本功；工作內容有十之一、二能夠讓你很興奮，那已經很好了！
職涯發展並非拿著藍圖、按圖施工的過程，而是在「拼圖」——當你手上只有小小的一塊拼圖時，根本不知道最後的全局是什麼。你只能吸收經驗，然後把它放在圖上，然後慢慢累積。
很幸運的是，我在工作之前，念了MBA。雖然那不會讓我什麼都懂，但卻讓我比較清楚，自己現在所做的事，在組織的拼圖裡占有什麼樣的位置；並且進一步從「我現在有什麼、未來還缺什麼」的角度來思考生涯發展。
拼圖時最重要的是，你心裡要隱約明白，最終拼出的那幅圖畫，要長成什麼樣子—這就是你人生的願景。
當我MBA畢業時，同學們都分享了自己對未來的期許。宋學仁（曾任高盛集團（Goldman Sachs Group）亞洲區副董事長）當時就想做一個國際銀行家，李仁芳（政治大學科技管理所教授、文建會副主委）則想做教學研究，我則一直希望成為企業顧問。因為我性格裡最喜歡、最擅長的部分，就是「助人」。幫助別人成功，能帶給我極大的喜悅，也是我最大的工作動力。
工作一段時間之後，我又回政大念了管理博士。以前曾聽別人說，念了企管博士反而不敢管企業，但尹啟銘（前經濟部長）、楊子江（前財政部次長）都是我博士班同學。博士訓練讓我對企業的複雜度有更全面性的了解，能快速地掌握企業客戶的需求。
中階經理人課題：
懂得協調，養成「習慣卓越」的態度
Q：初、中、高階主管的工作重點，有什麼不同？
A：初階主管通常是在「做事」，工作內容也比較確定；中階主管則是在「協調」，協調主管與下屬，還有部門間的橫向協調。當主管，不只要把自己的事情做好，還要帶領團隊一起把事情做好，因此溝通、EQ（Emotional quotient）和團隊意識就非常重要。會升中階主管的經理人，通常是因為EQ成熟、有溝通能力，可以突破自己的角度去看比較大一點的事，所以才能升上來。
高階主管則是在「策略判斷」，就像一齣戲的導演一樣，它要在背後運籌帷幄。
然而，許多經理人都會卡在中階，便無法繼續往上升遷。主要的原因是，遊戲規則變了。
高階主管處理的事情，大多是抽象、衝突的，像是長期利益與短期利益的衝突、部門與部門的整合衝突、內部資源與外部環境變化的衝突，都是抽象、矛盾的衝突……會到CEO手上的，都是困難、糾結的問題，不是今天想出方法，明天就可以解掉的問題。
因此，有些人會緊張、有壓力、甚至下不了決斷。其實，決斷沒有絕對的對錯，但一旦決定了，千軍萬馬都跟著你走！所以才說是「將帥無能，累死三軍」。再加上你的一言一行，所有人都在看！那個壓力真的很大。
中階主管到高階主管的角色轉變，就是從做很確定的事，到不確定的事；從低度衝突角色，變成高度衝突；從默默做事，變成所有人都在看你做事。這是一個很大的跳躍。經理人固然要有所準備，但在你真正做到那個位置之前，也不可能完全準備好。所以最好的方法，就是勇敢地跳上去，準備去歷練！
面對挫折，初階經理人需要別人來激勵，被忽略了心裡還不平衡；但高階經理人卻要自己激勵自己︰「沒有批評已經很好了！」要靠心中的熱情和一幅願景的圖畫，不斷地去完成任務。
Q：你觀察，卓越的經理人有什麼共同的工作習慣？
A：跟年輕同事聊天時，我常會引用一句話：「眼界決定境界，思路決定出路，態度決定高度，格局決定棋局。」年輕時，覺得這只是句名言；現在做到CEO再回過頭去看，才覺得這些話講得真好！
身為中階經理人，儘管眼界、思路都還沒開。但當你用很正面的態度看事情，你會發現，其他的事情都會慢慢變對。
高階主管隨時都在觀察底下的中階經理人，那些只是把工作做完的人，會被埋沒；而表現突出的人，立刻就會被注意到。而且他們並非「偶然突出」，而是「總是突出」，因為他們已經習慣卓越、且享受卓越。
年輕時，老師常鼓勵我說，「出去做事一定要養成一個習慣，就是凡是從你手上出去的事，一定要有一定的水準！（加強語氣）」
職場競爭這麼激烈，突出的關鍵，就在你所做的事情品質上。多努力一分、多投資一分，做出來的東西就有一定的水準。卓越的經理人工作時間可能比較長，但他們的精神很好、很愉悅，因為那多出來的工時是出於自願。
一開始，這個工作習慣會讓你付出很多勞力，因為這麼做很累、很勉強自己；但奇怪的是，當你習慣這樣做了之後，就會開始「甘心」勉強自己，結果一出手就會「到位」。
如果你期許自己成為高階主管，一定要養成這種習慣。
高階經理人的課題：
整合團隊共識，解決衝突性問題
Q：在不同生涯發展階段，你有沒有學習的典範或教練（coach）？
A：其實，沒有人刻意地來擔任我的教練。但回頭想想，我的老闆們都在無形中都讓我學到很多。
我的第一個老闆（前亞洲化學總經理衣治凡）雄才大略、事必躬親，很給年輕人機會、但也要求非常嚴格！他對我最大的影響，是讓我在第一份工作時，就把自我要求標準拉高，把基礎打好。
我的第二個老闆（前聯太公關總經理陳亦）卻完全相反。他對我全然信任，我每天早上進辦公室，他就找我去聊天，一聊就是40分鐘，告訴我他對公司的各種想法。當時有些同事對此不滿，他們認為，老闆什麼都不管，對公司有什麼貢獻？當時是協理的我卻覺得，老闆不管，我就可以照自己的想法去管一個公司，這豈不是天上掉下來的禮物嗎？
到了奧美，我的老闆宋秩銘（奧美整合行銷傳播集團大中國區董事長）綜合了前面兩位老闆的特質。他給我很大的空間，但他對奧美的經營理念也理得很清楚，他在關鍵時刻下的判斷，都是建基於企業的根本價值觀，使經理人能在一致的大原則下自由運作。我們最近聊到，「解決衝突性的問題時，什麼是下判斷的最後準則？」結論是「對客戶有利、但不一定對奧美有利」。這種觀點就很寶貴。
Q：你非常擅長整合企業內部意見、形成架構。你認為，在形成企業內部決策共識時，最困難是什麼？
A：這幾年我最關心的議題，就是團隊與共識。無論是企業或是政府團隊，在這個問題上都遭遇了一些困難。因為，組織結構一旦確定，在不同位置上的每個人，立刻就有了自己的立場；加上KPI（Key Performance Indicator）、平衡計分卡（Balanced Score Card）等績效管理工具，一旦使用不當，更容易讓每個人抓著自己的評估指標不放，形成山頭，共識形成也愈來愈難。
然而，短期來看，財務績效指標很重要，但那只是滿足股東的需求；長期來看，「滿足消費者」才是企業存在的真正價值。沒有消費者，真正的績效是起不來的。
以奧美來說，創意的位階是非常高的。如何平衡創意代表的長期價值和績效代表的短期價值？執行長的信念、選擇和價值就非常重要。到今天為止，我還是在學習如何在關鍵時刻做一個好的決策者。所以，管理永遠無法取代領導。
Q：你從什麼時候開始發現，管理和領導不一樣？
A：43歲時，我第一次成為董事長，但距離我第一次當上總經理，不過只有3年。我一直在想，董事長跟總經理有什麼差別？後來慢慢發覺，有些事情一定需要董事長出面，比如說，對外出席代表企業。所以，董事長代表了企業的理念和價值觀，人們對你的評價，就是對這個企業的評價。
我能長期擔任企業高階經理人，可能是時間久了之後，人們發現，我的價值觀與奧美代表的價值觀，是相符合的。這是一個透明的時代，如果管理階層一直有衝突，員工也會一直活在衝突裡；接著，好的工作成果出不來，企業生產力下降；最後團隊喪失，人才離開，惡性循環就會產生。
領導人的課題：
營造信任感，鼓勵說真話
Q：「解決衝突」是領導人很重要的課題？
A：當然是。但我離這個理想境界還很遠，因為我的個性是迴避衝突的，但我所處的產業卻因為大家要捍衛自己的創意，所以是天生衝突的。
但是，如果知道甚麼是好的創意，你就能夠化解衝突。衝突，是因為雙方想事情的層次在一個水平上，所以才會對撞。奧美有一個價值觀，是「鼓勵對話，不避諱衝突」；如果你的心思是開放的，對話、衝突到某個程度的時候，就會有一個更高的概念出現；那個時候，大家都會知道：「啊哈，就是它了！」
舉個例子。2006年，奧美大中華區在福建買了一家公司，但經營上不太順利，大中華區辦公室就想從台灣奧美，調任一位優秀的總經理過去支援。我不希望台灣人才流失，所以很緊張。
於是，我跟老闆提議，「單獨調一個總經理過去，也很難把公司反轉，不如把福建地區的經營交給台灣負責。」儘管如此，我們要背一個沉重的財務擔子，但我也可以用整個台灣的資源來支持它。這樣一來，福建地區就成為台灣腹地的擴張，而非人才的流失。
這麼做之後，我們一年內就把狀況穩下來，以後也會有更多前往中國二線城市發展的機會。但如果在那個衝突當下，我只是去跟大中華區抱怨，其實是沒什麼用的。
鼓勵說真話，一直是奧美文化裡很獨特的一部分。當任何事情都可以攤到桌子上來談的時候，陰暗的角落就不會有髒東西孳生；當大家覺得，這是一個能夠說真話的環境，才能放心做自己，投入最大的熱情、最好的創意。
Q：你要如何塑造一個「能夠說真話」的環境？
A：真誠，必須要先營造信任感。無論是夫妻、父母與子女或老闆與員工之間，沒有信任做基礎，說真話是很讓人害怕的。信任，不會從天上掉下來，它需要時間去贏得、是一個長期經驗累積的結果，更是經理人的職涯裡最重要的一項資產。
從管理到領導，最難克服的一課，就是真誠與信任。好的領導者能夠一面做事，一面與團隊建立信任的關係；但有些人卻是一面做事，一面摧毀信任關係。事情做起來了，信任關係也沒了！
我有個朋友，因為公司強力要求績效，他剛好身體不適，所以興起離職的念頭。結果，公司反而又大力挽留他。主管要求員工績效，管理上來說是對的；但要求完績效之後，主管應該要放下管理，安慰員工，「這是績效評估，我必須這樣要求。但我知道你最近身體不舒服，你感覺怎麼樣？心情還好嗎？你怎麼想自己的未來？我有什麼可以幫你的？」你需要用一個真誠的談話，讓員工明白，你是真的懂他，人的感覺是要被注意到的。
有些領導者有外顯的吸引力，有些人卻需要花點時間，才能認識他的可貴。我對「charisma」的解釋不是「魅力」，而是「服眾的能力」。身為主管應該都知道，把某個人升起來當主管時，大家立刻就服；有些人則是大家剛開始不服，後來就慢慢服他。最糟糕的是，大家剛開始就不服，後來愈來愈不服！最後非得高階主管親自處理不可。
Q：退休之後，你希望別人怎麼記得你？
A：這世界上最迷人的東西，就是「人」，只要大家記得我是個有「人味」的人就好了。我希望，這一生可以活得很用心、很豐富，並且也讓周圍的人也活得用心豐富。關於人生的願景，我年輕時曾寫下這樣的句子：「經由溝通，與人共創生活的美好。」溝通分享，永遠是我最自豪的特質、最喜歡做的事。
[奧美集團]1948年，大衛‧奧格威（David Ogilvy）創辦奧美廣告（Ogilvy & Mather），1989年被世界最大行銷傳播集團WPP收購。1985年，台灣奧美廣告成立，集團內有9家公司、約500名員工，是本地最大的廣告公關集團。
出自經理人網站
